假如以兩位領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)時間來劃分美的集團的戰(zhàn)略發(fā)展階段，那么在不同階段，這兩位領(lǐng)導(dǎo)者所展示的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力有何不同？簡言之，可以用“戰(zhàn)略直覺”和“戰(zhàn)略自覺”概括。相應(yīng)地，美的集團發(fā)展歷程可以劃分為何享健“戰(zhàn)略直覺”領(lǐng)導(dǎo)階段和方洪波“戰(zhàn)略自覺”領(lǐng)導(dǎo)階段。

戰(zhàn)略直覺指領(lǐng)導(dǎo)者在沒有明確數(shù)據(jù)分析或邏輯推理輔助的情況下，基于經(jīng)驗和直覺做出戰(zhàn)略決策的能力。戰(zhàn)略直覺依賴于個人的洞察力，即對行業(yè)、市場及組織內(nèi)部情況的深刻理解。領(lǐng)導(dǎo)者在運用直覺進行戰(zhàn)略決策時，往往基于個人的經(jīng)驗、知識、對環(huán)境的敏感性以及對復(fù)雜情況的快速評估，所以戰(zhàn)略直覺是一種快速反應(yīng)能力，能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者在缺乏完整信息的情況下做出判斷。

戰(zhàn)略直覺的形成通常需要長期的經(jīng)驗積累和對行業(yè)趨勢的敏銳感知。面對不確定性、快速變化的環(huán)境或需要快速決策的緊急情況時，戰(zhàn)略直覺尤其重要，它可以幫助決策者迅速做出反應(yīng)。

戰(zhàn)略自覺指領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略決策過程中，基于對發(fā)展環(huán)境、競爭對手、市場趨勢、內(nèi)部資源和能力等方面的深刻理解和認知，有意識地反思、評估和調(diào)整自身行為和決策的能力。戰(zhàn)略自覺強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時的自我意識，包括對自身偏見、價值觀、決策過程的透明度以及對戰(zhàn)略影響的長遠考慮。

戰(zhàn)略自覺使決策者能夠清晰地識別機會和風險，制定更加周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和調(diào)整，以確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。戰(zhàn)略自覺的領(lǐng)導(dǎo)者更注重團隊參與、利益相關(guān)者反饋和持續(xù)的評估與調(diào)整，以確保戰(zhàn)略目標與組織價值觀、長期目標保持一致。這種能力有助于提高決策的全面性和可持續(xù)性。

戰(zhàn)略直覺更多依賴于個人的直覺和經(jīng)驗，戰(zhàn)略自覺則是建立在深入分析和系統(tǒng)思考基礎(chǔ)上。兩者在戰(zhàn)略決策中都很重要，但戰(zhàn)略自覺通常被認為是更可靠和可持續(xù)的決策基礎(chǔ)。

國內(nèi)外企業(yè)的成功都離不開卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。所謂戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者善于從企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度對宏觀大勢、產(chǎn)業(yè)趨勢進行前瞻性思考和判斷，能夠做出符合企業(yè)自身發(fā)展方向的經(jīng)營管理決策，并且具備帶領(lǐng)團隊“力出一孔”、堅定前行的膽識與魄力。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是職位權(quán)力之上的企業(yè)家前瞻思維能力和人格魅力的綜合體現(xiàn)。一般人員可以有戰(zhàn)略思想，但因為不是領(lǐng)導(dǎo)者，沒有調(diào)動企業(yè)資源的職位權(quán)力，只能視為具有前瞻性戰(zhàn)略思維者。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有職位所賦予的資源調(diào)配權(quán)力，若其具有前瞻性戰(zhàn)略思維，總能做出準確的戰(zhàn)略判斷，敢于下注投入資源推動戰(zhàn)略落地，并且最終獲得成功，那么他的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力將持續(xù)被驗證并不斷被認可，從而贏得極大聲譽。

對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的評價通常不是用一兩年小周期來衡量，而是要放在至少3?5年的周期才能看得更加通透。其中，戰(zhàn)略思維的前瞻性和戰(zhàn)略決策的果斷性是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的兩項重要構(gòu)成因素。基于戰(zhàn)略的前瞻性認知，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都善于提出目標并敢于投入，且能夠號召他人共同朝著目標努力前行。優(yōu)秀企業(yè)家都是戰(zhàn)略導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，并且表現(xiàn)出高超的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)者在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺都是非常重要的能力。也就是說，戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺，都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力中的戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺相輔相成。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略直覺表現(xiàn)出快速決策的靈活性，戰(zhàn)略自覺則維護了決策的全面性和可持續(xù)性。成功的領(lǐng)導(dǎo)者通常能夠結(jié)合這兩種能力，利用戰(zhàn)略直覺快速做出反應(yīng)，同時通過戰(zhàn)略自覺保障決策過程的嚴謹性和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

何享健的成功不只是締造了一個千億級企業(yè)，還在于打造了一個事業(yè)傳承機制，使美的集團在創(chuàng)始人功成身退后仍然充滿活力，繼續(xù)茁壯成長。這為中國民營企業(yè)的代際傳承提供了一個可資借鑒的樣本。

幾位美的集團前高管在一次交流中談到何享健的領(lǐng)導(dǎo)力時有一個共識：美的集團從幾億元發(fā)展到千億級規(guī)模，何享健的戰(zhàn)略決策是決定性因素，美的集團發(fā)展過程中的諸多關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策很大程度上來自何享健的戰(zhàn)略直覺。

企業(yè)家的戰(zhàn)略直覺體現(xiàn)在對成長機會的捕捉上，這一點在何享健身上展現(xiàn)得淋漓盡致。例如，美的集團至今仍在熱銷的全塑臺式風扇（俗稱“鴻運扇”）是源于何享健在香港市場考察時發(fā)現(xiàn)的市場機會。當時的國內(nèi)市場還都是笨重的鐵殼電風扇，何享健在香港看到全塑風扇后果斷引進，最終成就了美的集團首個市場占有率穩(wěn)居全國第一的產(chǎn)品品類。

再如，1998年美的集團完成了事業(yè)部制改革，尚未從經(jīng)營困境中走出來，何享健以戰(zhàn)略直覺做出收購安徽蕪湖麗光空調(diào)廠的重大決策，走出異地擴張第一步。緊接著收購日本東芝在華最大項目東芝萬家樂壓縮機業(yè)務(wù)，此舉不僅讓美的集團獲得現(xiàn)金“奶牛”，還在產(chǎn)業(yè)鏈一體化上邁出關(guān)鍵一步，壓縮機產(chǎn)能成為全球第一。美的集團發(fā)展史也是一部并購史，每次并購決策都是一次戰(zhàn)略機會的適時把握，何享健的戰(zhàn)略直覺最為關(guān)鍵。

受時代條件限制，老一代企業(yè)家中有的沒有接受過正規(guī)高等教育，其商業(yè)才干是在實戰(zhàn)中摸爬滾打歷練出來的，這是企業(yè)家戰(zhàn)略直覺的最大來源。方洪波這一代企業(yè)家大多接受過系統(tǒng)的高等教育，知識結(jié)構(gòu)、思維方式與沒有受過高等教育的企業(yè)家相比存在巨大差異。方洪波年輕時辭別央企二汽集團，到廣東“闖蕩江湖”，因某種機緣進入美的集團工作，從《美的》報編輯到廣告科科長，得到老板賞識并被著力培養(yǎng)。從1997年被何享健提拔到美的集團國內(nèi)銷售公司做副總經(jīng)理開始，到擔任美的集團旗下的制冷家電集團CEO，再到2012年正式執(zhí)掌整個美的集團，方洪波作為何享健的接班人被培養(yǎng)了整整15年。在多年歷練中，方洪波早已形成了自己的戰(zhàn)略自覺。

方洪波的戰(zhàn)略自覺集中體現(xiàn)在美的集團在不同時期所精心制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行實踐中。例如，方洪波還在擔任美的集團旗下的制冷家電集團CEO時，就制定了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略，擔任美的集團董事長兼CEO后，將其上升為集團戰(zhàn)略。經(jīng)過持續(xù)9年的實施，美的集團達成了當年提出的戰(zhàn)略目標，產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品形象大幅提升，建立起卓越運營體系，全球化經(jīng)營邁向新階段。

在方洪波的戰(zhàn)略自覺引領(lǐng)下，美的集團執(zhí)行全新戰(zhàn)略規(guī)劃，一步一步在白色家電領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全面領(lǐng)先。2020年，美的集團在空調(diào)領(lǐng)域超越市場競爭對手，成為行業(yè)龍頭。根據(jù)美的集團和主要競爭對手G公司的年報數(shù)據(jù)，可以看到兩家公司2013—2023年間的空調(diào)營收表現(xiàn)（見圖1）。

過去10年，除2015年較2014年下降，美的集團空調(diào)業(yè)務(wù)營收整體而言呈持續(xù)增長態(tài)勢。再看G公司，2018年到達歷史峰值后，連續(xù)兩年下滑，2020年被美的集團反超。此后，美的空調(diào)的營收每年均高出G公司約100億元。

美的空調(diào)取得如此成績，離不開美的集團管理層對趨勢的認知、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、布局與執(zhí)行，其中就包含了方洪波的戰(zhàn)略自覺。早在互聯(lián)網(wǎng)銷售興起初期，美的集團便積極擁抱線上渠道，搶奪線上市場份額。美的集團整體上市后，除與京東、淘寶、天貓等電商平臺保持戰(zhàn)略合作外，于2014年自設(shè)電商公司，加碼線上銷售。同時積極嘗試互聯(lián)網(wǎng)營銷的各種打法，線上銷售額持續(xù)大幅增長。美的集團2020年度報告顯示，公司該年全網(wǎng)銷售額超過860億元，同比增長25%以上，在天貓、京東、蘇寧易購等主流電商平臺連續(xù)多年保持家電全品類第一的行業(yè)地位。

2012年，方洪波擔任美的集團董事長后，全面實施“產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營”戰(zhàn)略，“產(chǎn)品領(lǐng)先”是重中之重。在該戰(zhàn)略引領(lǐng)下，美的集團加大研發(fā)投入力度。過去10年美的集團研發(fā)投入逐年增長（見圖2）。

為了合理配置研發(fā)資源，美的集團將一級研發(fā)體系升級為四級研發(fā)體系：一級研發(fā)主要針對單個產(chǎn)品，周期通常為1年；二級研發(fā)主要針對個性化工藝技術(shù)，周期2?3年；三級研發(fā)主要針對共性基礎(chǔ)技術(shù)，周期3?5年；四級研發(fā)主要針對“卡脖子”技術(shù)和前沿顛覆性技術(shù)攻關(guān)，周期為5年以上。一、二級研發(fā)由各事業(yè)部自行組織實施，三、四級研發(fā)由集團中央研究院統(tǒng)一組織實施。

產(chǎn)品力的提升，更好地滿足了消費者的需求，也大幅提升了美的集團的品牌形象，對美的集團全品類營收突破形成強力支撐。

美的空調(diào)營收超越競爭對手，背后的深層原因是美的集團能夠以變革應(yīng)對市場變化，進行前瞻、系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考，做出清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃并有力執(zhí)行；同時，美的集團的管理機制有效支持了戰(zhàn)略實施。

2021年，美的集團制定并實施了以“科技領(lǐng)先、數(shù)智驅(qū)動、用戶直達、全球突破”為主軸的全新戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅在白色家電市場實現(xiàn)全品類轉(zhuǎn)型突破，在B端業(yè)務(wù)領(lǐng)域亦取得顯著進步，形成“第二增長曲線”。在內(nèi)部運營上，美的集團構(gòu)建了全價值鏈可視化卓越運營體系。

2024年12月，方洪波在談到如何看待所謂 “卷”的問題時說：“今年我們都在講卷，實際上家電行業(yè)已經(jīng)卷了多少輪了。這個競爭已經(jīng)打了六七輪、七八輪。在卷的過程中，就是不斷去提高自己的競爭力、執(zhí)行力、行動力。競爭就是最好的辦法。我們內(nèi)部也有競爭，不同產(chǎn)品、不同事業(yè)部、不同板塊之間競爭。外部也有競爭，我們（美的集團）和那么多品牌一輪一輪地打。我們內(nèi)部也有口號——積極參與內(nèi)卷，但是要勇敢跳出內(nèi)卷。參與內(nèi)卷，就是要跟大家比成本、比價格、比效率、比產(chǎn)品。勇敢跳出內(nèi)卷，就是要重視產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。因為競爭最終還是要靠產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。不要在地板上卷，要捅破天花板。”方洪波的這番話，正是美的集團兩任領(lǐng)導(dǎo)者基于其戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺，敢于自我否定、不斷自我創(chuàng)新的最佳注腳。

戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺如同硬幣的兩面。任何戰(zhàn)略的制定、實施與決策，均需要領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略直覺，特別是企業(yè)規(guī)模不大時，領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略直覺特別重要。但這并不代表戰(zhàn)略自覺不重要，準確地說是戰(zhàn)略直覺先行，戰(zhàn)略自覺跟上，由此形成閉環(huán)的完整戰(zhàn)略決策過程和系統(tǒng)方案。當企業(yè)規(guī)模很大了，仍完全依賴領(lǐng)導(dǎo)者點狀的戰(zhàn)略直覺根本行不通，需要在戰(zhàn)略自覺的系統(tǒng)思考中植入領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略直覺。如果僅憑戰(zhàn)略直覺，有可能將企業(yè)拖入錯誤方向甚至萬劫不復(fù)的境地。

從何享健到方洪波，美的集團的管理團隊始終信奉“永遠不變的就是變”的創(chuàng)新信條，時刻保持危機意識則是這一信條的前提。這讓何享健的戰(zhàn)略直覺和方洪波的戰(zhàn)略自覺都各自適應(yīng)了不同發(fā)展階段的競爭環(huán)境，從而讓美的集團獲得巨大成功。

無論是何享健的戰(zhàn)略直覺，還是方洪波的戰(zhàn)略自覺，其實都遵循這樣一條戰(zhàn)略性思維路徑：使命牽引→危機意識→變革思維→戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略決策→戰(zhàn)略執(zhí)行。其整體思維模式可以整理成圖中所示的心智模型（見圖3）：心中有強烈的使命感和責任感，以共同愿景牽引并激發(fā)團隊；對競爭環(huán)境保持高度敏感，時刻喚醒團隊危機意識，以變革思維展開戰(zhàn)略思考，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略推進；在追求卓越的潛意識中通過深入洞察形成戰(zhàn)略直覺，通過系統(tǒng)思考和系統(tǒng)安排形成戰(zhàn)略自覺。