3.組織能力建設(shè)的三大思維

我們常說：為什么管理聽起來簡單易懂，但實(shí)際操作卻很困難？背后存在三個(gè)問題。

首先，本質(zhì)思維至關(guān)重要。在企業(yè)管理中，深入理解管理手段、工具和方法背后的本質(zhì)至關(guān)重要。

盡管這個(gè)問題看似簡單，但確實(shí)值得關(guān)注。由于對(duì)許多管理方法背后的本質(zhì)理解不夠深入，可能導(dǎo)致管理不當(dāng)，從而成為潛在問題。

因此，我們需要加強(qiáng)對(duì)管理方法本質(zhì)的理解，以確保管理工作的正確性和有效性。

第二，導(dǎo)向思維。盡管我們目前已具備大量管理專業(yè)知識(shí)，培訓(xùn)途徑眾多，網(wǎng)絡(luò)上的知識(shí)資源也相當(dāng)豐富，但在追求專業(yè)性的過程中，我們是否已明確了每個(gè)專業(yè)方案所應(yīng)實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向目標(biāo)？這是我們需要深入思考的第二個(gè)問題。

第三，系統(tǒng)思維。管理手段要產(chǎn)生效果，不僅需要關(guān)注單個(gè)點(diǎn)的表現(xiàn)，還要整個(gè)系統(tǒng)相互配合。就像機(jī)器一樣，各個(gè)部件需要協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮整體效能。

因此，要做好組織能力建設(shè)，必須明確三大核心思維：本質(zhì)思維、導(dǎo)向思維和系統(tǒng)思維。

二、如何正確理解和運(yùn)用組織建設(shè)三大思維？

接下來，我將結(jié)合實(shí)際案例與大家探討如何正確理解和運(yùn)用這三大思維。

1.以企業(yè)文化為例，理解本質(zhì)思維

為有效地推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，首先需要擺脫其神秘色彩，深入理解企業(yè)文化的本質(zhì)。如何正確理解企業(yè)文化的本質(zhì)？可以通過以下4個(gè)問題來解釋：

問題一：企業(yè)文化有用嗎？企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂和基石，對(duì)于企業(yè)的長期發(fā)展和競爭力提升具有至關(guān)重要的作用。

問題二：企業(yè)文化如何發(fā)揮作用？實(shí)際上，企業(yè)文化的作用不僅在于結(jié)果，更在于過程。企業(yè)文化通過明確的價(jià)值觀、信仰和行為準(zhǔn)則來指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和愿景。

問題三：為什么選擇使用？我們始終堅(jiān)持采用正確的做事原則，是因?yàn)槲覀兿嘈虐凑者@些原則行事，組織將能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)成功。

問題四：企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化并非空洞的口號(hào)或標(biāo)語，也不是華而不實(shí)的概念。企業(yè)文化的核心內(nèi)容是組織持續(xù)成功的核心邏輯和基本原則。它們貫穿于我們的管理、經(jīng)營和行動(dòng)中，指引著我們走向成功。

① 案例：稻盛和夫拯救日航

在70多歲時(shí)，稻盛和夫成功拯救了日航，其手段是將日航的企業(yè)文化與自身的經(jīng)營哲學(xué)緊密結(jié)合。

短短半年內(nèi)，他便使這個(gè)龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了盈利。

例如，為了讓日航干部更好地理解和接受他們的經(jīng)營哲學(xué)，他們安排參加盛和塾的輪訓(xùn)，接受他們的經(jīng)營哲學(xué)和5項(xiàng)精進(jìn)教育，以確保所有人都能深刻理解并認(rèn)同這些理念。

在開會(huì)時(shí)，如果有人推卸責(zé)任，稻盛和夫會(huì)用他的經(jīng)營哲學(xué)來教導(dǎo)大家。他經(jīng)常引用臨事有勇的理念，強(qiáng)調(diào)員工不應(yīng)該推卸責(zé)任或?qū)ふ医杩?，而要勇于承?dān)責(zé)任并積極尋找解決問題的方法。

他倡導(dǎo)大家深入實(shí)際，進(jìn)入一線研究并解決問題，例如引用費(fèi)用最小化和收入最大化的理念作為指導(dǎo)原則。

這些例子充分展示了稻盛和夫在日航的成功扭轉(zhuǎn)中，主要通過他的經(jīng)營哲學(xué)來改變和塑造人。

這些理念和原則被融入到企業(yè)文化中，推動(dòng)著整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)文化的真正價(jià)值在于通過引導(dǎo)和塑造員工的行為模式和價(jià)值觀念來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

② 案例2：華為的業(yè)績考核

在某一年，華為某國代表處的年度業(yè)績獲得了前5名的佳績，同比增長高達(dá)80％，這份成績單確實(shí)10分出色。

然而令人大跌眼鏡的是，該部門的績效考核結(jié)果僅為C，未達(dá)標(biāo)，有待提升。這樣一個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)于業(yè)績?nèi)绱顺錾牟块T來說，無疑是令人費(fèi)解的結(jié)果。

仔細(xì)觀察后，我們發(fā)現(xiàn)，與同期愛立信在該地區(qū)的增長率相比，華為的表現(xiàn)實(shí)際上并不出色。愛立信在該地區(qū)的增長率高達(dá)200％，相較之下，華為的80％顯得遜色。

華為愿景以打造世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，這一目標(biāo)在華為基本法的首句便得以明確。華為立志成為世界第一，因此自然要以世界第一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自身。

他的企業(yè)文化倡導(dǎo)不僅關(guān)注業(yè)績的增長，更看重與競爭對(duì)手的差距和未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

③ 案例3：世界級(jí)工程機(jī)械企業(yè)

我曾為一家工程企業(yè)打造企業(yè)文化，他們的愿景是成為世界級(jí)工程機(jī)械產(chǎn)品和服務(wù)提供商。

在宣傳這個(gè)愿景時(shí)，一位中層干部表示：這些事情無需向我們?cè)敿?xì)說明，愿景與董事長和總裁無關(guān)。

我立刻回應(yīng)：不僅與你有關(guān)，還與負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生的阿姨有關(guān)。因?yàn)槲覀兊男l(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)提升了，不僅要無異味，還要有香氣。

于是我問他：你的對(duì)標(biāo)企業(yè)是誰？他毫不猶豫地回答：徐工。我告訴他：如果是徐工，那就錯(cuò)了。應(yīng)該把世界級(jí)改為中國領(lǐng)先。

我又問：如果要與世界級(jí)企業(yè)對(duì)標(biāo)，你認(rèn)為誰才是真正的世界級(jí)？是日本小松、美國卡特彼勒，還是韓國大宇？他回答：是美國卡特彼勒和日本小松。

接下來，我想問他：與卡特彼勒和小松相比，我們的技術(shù)水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量水平、規(guī)模和盈利能力如何？這一連串問題讓他意識(shí)到，企業(yè)愿景并非遙不可及，而是與每個(gè)人的工作息息相關(guān)。

我們要贏得世界級(jí)競爭，首先要在服務(wù)創(chuàng)新上超越對(duì)手，即使技術(shù)暫時(shí)落后，也要深入了解客戶，提供更好的服務(wù)。正如當(dāng)時(shí)我們所說：服務(wù)創(chuàng)新優(yōu)于技術(shù)，成本領(lǐng)先。

為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們還需開展六西格瑪工程。盡管在公司內(nèi)部存在爭議，但大家一致認(rèn)為，要成為世界級(jí)企業(yè)，就必須實(shí)施六西格瑪工程。

我們不僅要做好產(chǎn)品，還要拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括國內(nèi)和國際市場，如裝載機(jī)、挖掘機(jī)、建筑機(jī)型、龍門吊等。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)型，提供融資租賃等多元化服務(wù)。

企業(yè)文化與業(yè)務(wù)如同硬幣的兩面，反映了我們背后的信念、導(dǎo)向和原則。企業(yè)文化是推動(dòng)我們持續(xù)成功的動(dòng)力。

只有將企業(yè)文化付諸實(shí)踐，才能真正發(fā)揮其作用。通過文化建設(shè)，我們期望將現(xiàn)實(shí)中的文化逐步引導(dǎo)至期望的文化，以支撐企業(yè)的持續(xù)成功。

回顧上述三個(gè)例子，我們可以看到企業(yè)文化并非空中樓閣，而是與我們?nèi)粘９ぷ骶o密相連。企業(yè)文化是我們行為的指南，幫助我們實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)。希望這個(gè)故事能給大家?guī)韱⑹?，讓我們共同為打造卓越的企業(yè)文化努力。

2.以激勵(lì)機(jī)制為例，理解導(dǎo)向思維

在我多次參與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)分析會(huì)議的過程中，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)日益凸顯的問題：隨著會(huì)議專業(yè)化程度的不斷加深，我們往往將關(guān)注點(diǎn)集中在各自的專業(yè)領(lǐng)域上，卻忽視了對(duì)企業(yè)整體方向和目標(biāo)的導(dǎo)向指引。

盡管我們的工作越來越專業(yè)，但企業(yè)問題仍然存在。接下來，我將以激勵(lì)機(jī)制為例，闡述如何理解導(dǎo)向問題。

① 案例1：從華為激發(fā)員工勤奮理解導(dǎo)向思維

在2002年，我與一位年輕的華為同事共進(jìn)晚餐。他向我表達(dá)了對(duì)華為未來看不到的擔(dān)憂。

我感到驚訝，因?yàn)樗邆渎斆骱颓趭^的品質(zhì)，這樣的年輕人通常在華為有著光明的前途。然而，他認(rèn)真地對(duì)我說，自己在華為確實(shí)沒有未來。

我好奇地追問原因，他的回答讓我深刻地認(rèn)識(shí)到了管理機(jī)制導(dǎo)向的重要性。他簡潔地回答道：今年華為派我去非洲，我拒絕了。華為尊重他的選擇，但告訴他，此后所有升職、股權(quán)激勵(lì)等機(jī)會(huì)都將與他無緣。

這一點(diǎn)值得我們深思，因?yàn)樗哂袑?dǎo)向力量，能讓員工明確公司的期望，并鼓勵(lì)大家為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和目標(biāo)努力。

許多企業(yè)在制定分配機(jī)制時(shí)未能實(shí)現(xiàn)這種效果，這便是導(dǎo)向問題。導(dǎo)向問題至關(guān)重要，關(guān)乎企業(yè)的未來發(fā)展。

② 案例2：從分配激勵(lì)機(jī)理理解導(dǎo)向思維

在設(shè)計(jì)一家公司的分配體系時(shí)，我們應(yīng)關(guān)注兩個(gè)核心導(dǎo)向：服務(wù)增長和激發(fā)奮斗。這兩個(gè)導(dǎo)向旨在激勵(lì)員工，促進(jìn)公司增長，并努力爭取個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的權(quán)益。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，我們可以采取以下措施：

首先，為了體現(xiàn)服務(wù)增長導(dǎo)向，我們可以在員工的工資總額與公司的毛利額和凈利額之間建立關(guān)聯(lián)。

在公司盈利能力提升時(shí)，員工工資的增長將直接反映出來。例如，如果今年公司凈利潤為5億元，員工工資總額為3億元，那么明年公司凈利潤增長到10億元，員工工資總額也將相應(yīng)增長到6億元。

這種方式能讓員工分享公司發(fā)展帶來的成果，并感受到公司盈利水平的提升。

其次，為了體現(xiàn)激發(fā)奮斗導(dǎo)向，我們需要關(guān)注人均效率的提高。當(dāng)公司凈利潤翻了一番，從5億元增長到10億元時(shí)，如果員工數(shù)量也翻了三番，那么員工的平均工資可能會(huì)降低。

因此，我們必須確保員工收入隨著公司發(fā)展而增長，以實(shí)現(xiàn)人均收入的增長。這需要我們關(guān)注管理措施的實(shí)施，以確保員工在公司發(fā)展過程中獲得更多收益。

因此，通過合理的薪酬體系和收入總包機(jī)制，我們可以充分體現(xiàn)服務(wù)增長的導(dǎo)向。正確的導(dǎo)向可以引導(dǎo)我們走向正確的目標(biāo)，即使管理措施略顯簡單，也不會(huì)偏離目標(biāo)太遠(yuǎn)。

反之，如果導(dǎo)向錯(cuò)誤，即使管理措施再專業(yè)，也可能導(dǎo)致事與愿違的結(jié)果。
因此，在設(shè)計(jì)和管理體系時(shí)，我們必須高度重視導(dǎo)向思維。

3.以績效管理為例，理解系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維的核心在于如何在復(fù)雜的系統(tǒng)中保持導(dǎo)向的一致性。在實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向一致性的過程中，需要全面考慮各種因素。

在公司中，存在許多不同的細(xì)節(jié)和方面，要讓這些不同的點(diǎn)體現(xiàn)相同的導(dǎo)向，是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

因此，系統(tǒng)思維的核心挑戰(zhàn)在于如何有效地協(xié)調(diào)和整合這些不同的因素，以確保整個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)向一致性。

① 為什么績效管理做不好？

許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)，超過90%的企業(yè)表現(xiàn)不盡如人意。盡管大家都深知績效管理的重要性，能理解諸如KPI、平衡積分卡和OKR等概念，但實(shí)際操作中仍存在各種問題。因此，許多人認(rèn)為這些工具不夠先進(jìn)。

實(shí)際上，平衡積分卡與OKR在管理思想上是相似的。那么，為何績效管理總是出現(xiàn)問題？其中一個(gè)現(xiàn)象是員工績效與公司績效的錯(cuò)位。

例如，員工的評(píng)價(jià)接近滿分，表現(xiàn)都非常優(yōu)秀，但公司的績效卻未見好轉(zhuǎn)，甚至有的指標(biāo)還在下滑。這背后究竟是什么原因？歸根結(jié)底，是因?yàn)槲覀兛己说闹攸c(diǎn)并非公司真正需要的。

如果我們考核的是公司關(guān)注的問題，那么這種錯(cuò)位就不會(huì)發(fā)生。例如，如果我們將解決特定問題作為考核指標(biāo)，員工在這些問題上的表現(xiàn)會(huì)很卓越，公司的問題也能得到解決。

又如果考核的是收入增長和競爭力提升，那么這些方面的表現(xiàn)也會(huì)隨之改善。

因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)，應(yīng)關(guān)注考核的核心目標(biāo)，確保員工的努力方向與公司的發(fā)展需求一致，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)績效管理的價(jià)值。

② 如何才能做好目標(biāo)管理？

在績效考核過程中，如果發(fā)現(xiàn)考核內(nèi)容與期望有所偏差，往往源于目標(biāo)管理的不足。

為確保目標(biāo)管理的有效性，我們需要對(duì)公司的目標(biāo)進(jìn)行清晰明確的界定，并確定為達(dá)成這些目標(biāo)需要在哪些方面做好充分準(zhǔn)備。

同時(shí)，我們還需要深入分析每個(gè)方面所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，并采取切實(shí)有效的措施來解決這些問題，從而實(shí)現(xiàn)有效的目標(biāo)管理。

有人可能會(huì)質(zhì)疑，公司已經(jīng)實(shí)施了目標(biāo)管理，每年從10月開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算、年度考核、年度績效、年度組織績效。

每季度召開經(jīng)營分析會(huì)、年終述職會(huì)，年底還有述職會(huì)。那么為什么會(huì)出現(xiàn)績效管理與公司績效錯(cuò)位的情況？就像一條高速公路，無論是奔馳車、寶馬車還是拖拉機(jī)，都可以在上面行駛。同理，目標(biāo)管理的流程正確并不意味著內(nèi)容也正確。

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)由一線經(jīng)理人負(fù)責(zé)確定。作為經(jīng)理人，他們需要清晰地理解戰(zhàn)斗目標(biāo)以及如何成功完成這場戰(zhàn)斗。

在明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)后，經(jīng)理人應(yīng)根據(jù)這些行動(dòng)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。這是一個(gè)系統(tǒng)性的過程。

如果沒有一個(gè)系統(tǒng)來組織大家明確打什么仗、如何打贏，或者隊(duì)伍不具備這種能力，就很難想清楚這個(gè)問題，從而導(dǎo)致員工績效與公司績效的錯(cuò)位。

因此，績效管理做得不好并非單一原因，而是與多個(gè)因素相關(guān)，包括目標(biāo)管理和經(jīng)理人員能力。

如果缺乏打勝仗的能力，就需要在其他方面尋求配合，以實(shí)現(xiàn)績效管理的優(yōu)化。

③ 績效管理的三個(gè)作用

在企業(yè)中，績效管理應(yīng)該盡早實(shí)施，而不僅局限于年終評(píng)價(jià)和分配獎(jiǎng)金。事實(shí)上，績效管理具有三個(gè)更為重要的作用。
 

首先，績效管理有助于戰(zhàn)略落地，這一點(diǎn)大家都很清楚。

其次，績效管理是一個(gè)培養(yǎng)將軍的過程。

通過實(shí)施績效管理，我們的經(jīng)理人員可以思考清楚要打什么仗、如何打贏這場仗，并不斷進(jìn)行復(fù)盤，循環(huán)往復(fù)地提高我們贏得戰(zhàn)斗的思維和能力。因此，績效管理過程也是一個(gè)培養(yǎng)優(yōu)秀指揮官的過程。

最后，績效管理過程是一個(gè)選拔人才的過程。事實(shí)上，我們看到所有問題都?xì)w結(jié)于人的能力，而人的能力又體現(xiàn)在贏得戰(zhàn)斗的能力上，這正是績效管理的重要性所在。

關(guān)于績效管理為什么會(huì)出現(xiàn)問題，大家可以體會(huì)一下。就像機(jī)器一樣，如果零部件不配合，機(jī)器就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)y運(yùn)轉(zhuǎn)或反運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)道理也同樣適用于績效管理。