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叢龍峰:見過500個CEO,我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力無非3件事

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2023-11-20  來源:混沌學(xué)園  瀏覽次數(shù):12724
        領(lǐng)導(dǎo)力最終都會最作用于人和人之間的關(guān)系,人們愿不愿意追隨你?愿不愿意跟你一起?愿不愿意變得像你一樣?

本文由混沌學(xué)園(ID:hundun-university)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

“德魯克說,管理學(xué)人人可學(xué),但是無人可教。其實領(lǐng)導(dǎo)力也是如此,重要的是把道理在自己身上活出來。”

“大家對領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系這件事看得過重了。要做業(yè)績,先做團隊,這句話說得沒錯,但前提是方向是對頭的。”

“組織成長階段論:1.5階段的關(guān)鍵是找到真高管,2.5階段是實現(xiàn)強領(lǐng)導(dǎo)力+強執(zhí)行力,如果企業(yè)業(yè)務(wù)到第三階段戰(zhàn)略定位之后跑不動了,往往是1.5和2.5階段的組織任務(wù)沒有完成。”

“斯坦福大學(xué)教授馬奇對領(lǐng)導(dǎo)力的理解是,既有足夠的激情,也能做到足夠自律。他經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上講《堂吉訶德》,這部小說中最重要的句子就是,我知道我是誰。在這個意義上,我覺得領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在成為更好的自己。”叢龍峰說。

如何刷新AI時代下的組織管理認(rèn)知?

什么是領(lǐng)導(dǎo)力的極簡框架?

如何沿著企業(yè)和組織的成長看領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?

你該如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力?你是否很好地帶領(lǐng)了自己?

本周六,叢龍峰博士做客混沌,他是和君首席管理學(xué)家,著有《組織的邏輯》和《自我覺察》。過去7年間,他作為常年管理顧問,陪伴過10家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的成長,包括德邦快遞、傳音控股、喜家德、奈雪的茶和西貝等等企業(yè)。在本次課程中,叢龍峰老師揭示了一套領(lǐng)導(dǎo)力極簡模型,以及他在實踐中總結(jié)的企業(yè)與組織成長階段論。

從領(lǐng)導(dǎo)者到每一個普通人,如何通過提升個人領(lǐng)導(dǎo)力,實現(xiàn)自我價值?以下為課程筆記:

授課老師 | 叢龍峰 《組織的邏輯》作者,和君商學(xué)首席管理學(xué)家

編輯 | 混沌商業(yè)研究團隊

支持 | 混沌前沿課

01
AI時代下的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識

放在2023年秋天來講一堂關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課,受到三重環(huán)境因素的影響。第一,疫情三年,讓我們更加珍視健康和家庭。第二,人工智能讓我們重新思考未來的可能性和人本身的價值。第三,來自經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境等巨大的外部不確定性,讓我們想要抓住一些更有把握的事情。

用辯證的眼光看待這三重背景,我認(rèn)為在未來我們會長期處于一種狀態(tài),即讓科技的更加科技,讓人文的更加人文。比如我所處的咨詢行業(yè),一方面,大量的咨詢工作會被AIGC所替代,另一方面,在任何時代,都難以取代像諸葛亮這種水平的超級顧問。

具體到組織和人力資源領(lǐng)域,我認(rèn)為在AI時代,組織要回到人的原點,人要回到生命的原點。

第一,組織要回到人的原點。今年我突然意識到,商業(yè)無非就是經(jīng)營、管理和可復(fù)制的問題,一個組織做大往往是為了規(guī)?;膹?fù)制,但現(xiàn)在規(guī)?;瘡?fù)制被技術(shù)手段取代,傳統(tǒng)的橫向?qū)I(yè)分工轉(zhuǎn)向機-腦-人這一縱向?qū)哟畏止?。在機-腦-人的模式下,一部分工作完全交給機器,一部分工作需要一定的人腦介入,還有一部分只能交給超級精英,于是組織開始?xì)w核,精英團隊的重要性會回歸,甚至超越組織的重要性。影響了世界的Open AI至今只有300多人,而Midjourney這個公司甚至只有11人。因此,未來的組織形態(tài)很可能會變成,優(yōu)秀的人才+共創(chuàng)的機制,背后有全新的協(xié)同工具。

第二,人要回到生命的原點。復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)院教授王德峰說,一個人到了40歲,還不相信有命,此人悟性太差。我現(xiàn)在40歲了,好像的確到了一個不惑的年紀(jì),意識到了有些事情是注定的命數(shù),無法實現(xiàn),還有一些事情是自己擅長的,應(yīng)當(dāng)奔赴追求的使命。過去我常常說,人就是機會,人是跟著機會走的;人就是責(zé)任,只有變成完全責(zé)任主體才能被徹底激活。聽了《樂隊的夏天3》里的《大夢》這首歌,我又突然明白,人就是時間,是生命本身的成長。31歲時,我讀著王陽明的書睡著了。今年再讀王陽明,才發(fā)現(xiàn)書里講的全是家常話。許多智慧是隨著生命窗口的到來而漸次展開的。

所以回應(yīng)這樣一個時代主題,許多事兒有理解、僅靠讀書是不夠的,你要有體會、有體感。在AI時代下,高概念和高體感這兩類人的職場競爭力會日益凸顯,可以越來越活出自己的獨特性。再具體到領(lǐng)導(dǎo)力這件事兒,也是同樣的。其實不光是要有理解,重要的是要有體會。

我對領(lǐng)導(dǎo)力一事的自我覺察,也始自于我曾經(jīng)是一名非常不靠譜的領(lǐng)導(dǎo)。在南開大學(xué)完成了本碩博的學(xué)業(yè)之后,我進入了國家發(fā)改委旗下的核心期刊《中國人力資源》工作。工作的第一年,我擔(dān)任期刊主筆一職,回憶起來這段時間也是我最快樂的時光,我只負(fù)責(zé)最重要的兩個欄目的稿件寫作,寫完就可以丟給主編,開開心心地陪著我的女朋友,也就是我現(xiàn)在的太太,一起逛街、吃飯、游山玩水。

一年之后,上一任主編因病倒下,我被提名為主編。在那個當(dāng)下,我感覺特別美好,覺得機會總是留給有準(zhǔn)備的人的。但過了兩周,我就覺察到了第一件事,一把手和二把手是有本質(zhì)不同的,一把手是毫無退路可言的。雜志的定稿權(quán)、進度安排、人員問題、經(jīng)費、發(fā)行問題、股東關(guān)系等所有事情都壓在我身上,周末和下班的概念徹底消失了,我變成了整個團隊的最后一道手續(xù)。更諷刺的是,在當(dāng)上主編之前,我已經(jīng)在外面講了兩年的領(lǐng)導(dǎo)力課程了,還一度很受歡迎。

在當(dāng)主編之前,我就和雜志社的同事們商量好了,在幾個月后招我南開的一個師妹來幫忙,但是等到招聘進行的時候,我卻意外地聽到了一些聲音,比如說我已經(jīng)變了,開始在雜志社樹立自己的黨羽了。我還發(fā)現(xiàn),當(dāng)了主編之后,同事們唱k不會告訴我了,還有人的朋友圈屏蔽了我。我很郁悶,也很委屈,覺得自己和團隊漸行漸遠(yuǎn)。

我的領(lǐng)導(dǎo)力教練對我說,遇到事情想辦法解決,不要生氣,沒有用,管理者天然沒有同盟軍。這也讓我覺察到了第二件事情,領(lǐng)導(dǎo)者在聚光燈下,任何行為都可能被解讀。我還向上一任主編林曉慧請教她的管理經(jīng)驗,她問我,你知道團隊里的A在想什么嗎?團隊里的B如何評價你嗎?如果這些你都不知道,你還當(dāng)什么主編。她說,我當(dāng)主編的時候,所有的注意力都在你身上,而你所有的注意力都在稿子身上。

對第三件事情的覺察,是在對企業(yè)困境的反思中產(chǎn)生的。微信公眾號的崛起帶來了傳統(tǒng)紙媒訂閱的下降,但事后復(fù)盤時,可能會想到十種、二十種辦法來緩解當(dāng)時的經(jīng)營危機。企業(yè)所需要的解決方案和創(chuàng)造力,早已存在于組織之中,但我把一切都搞糟了。

德魯克說,管理學(xué)人人可學(xué),但是無人可教。其實領(lǐng)導(dǎo)力也是如此,人人可學(xué),無人可教,穿心過遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于聽過,重要的是把道理在自己身上活出來。2021年,我和張偉俊老師合寫了《自我覺察》這本書,我們有意地在封面上放了這么一句話,人因觸動而改變,不因知道而改變。所以你別想改變老板,除非有一天他自己想變了。“我愿意好,但我不愿意被你要求著變好”也適用于每一個普通人,改變的關(guān)鍵是要有感覺,有觸動,有覺察。

02
領(lǐng)導(dǎo)力的極簡框架

曾有一段時間,我對領(lǐng)導(dǎo)力研究是比較排斥的。一方面,沒有做過一把手就會缺乏體感。另一方面,領(lǐng)導(dǎo)力沒有被定義清楚,信息嚴(yán)重過載,像是一個筐,什么都可以往里裝。當(dāng)問題研究不清楚的時候,我的經(jīng)驗是回到事情開始的地方,也就是回到“三基”:基本概念、基本原理和基本方法。

從基本概念出發(fā),管理(manage)的詞源是“manus”,意思是“手”,用手處理事物,使之井井有條。領(lǐng)導(dǎo)(lead)的詞根是“leith”,意思是跨越界限,往前一步。因此,管理是要讓復(fù)雜的事物處于一種有序的狀態(tài),管理的作用是為了實現(xiàn)有限資源的有效利用,而領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)眾人去他們從未去過的地方。

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從定義出發(fā),發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵的是做好三件事。第一,指明方向。與“從未去過的地方”有關(guān),與事相關(guān)。第二,影響眾人。與“眾人”、“他們”有關(guān),不是自己一個人想去,而是一群人都愿意去,與人相關(guān)。第三,以身作則。與“引領(lǐng)”的能力相關(guān),與自己有關(guān)。所以說,領(lǐng)導(dǎo)力最終都會最作用于人和人之間的關(guān)系,人們愿不愿意追隨你?愿不愿意跟你一起?愿不愿意變得像你一樣?

基于這三個方向,我列了三個關(guān)于自我覺察的清單。自我察覺之所以重要,是因為對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識不等于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

在指明方向上可以進行以下提問:

第一,五年后本公司還會從事本行當(dāng)嗎?為什么?意義何在?有別的考慮嗎?十年后呢?

第二,三到五年之后本公司在行業(yè)中地位如何?對此地位的假設(shè)是幻想、夢想還是真實可行的理想?有明確的戰(zhàn)略構(gòu)想嗎?有清晰的實施路徑嗎?

第三,我們今天為什么有這幾塊業(yè)務(wù)?符合公司發(fā)展的宏觀思路嗎?業(yè)務(wù)之間有協(xié)同效應(yīng)嗎?

第四,本公司的業(yè)務(wù)今天受到人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0的沖擊了嗎?我們需要轉(zhuǎn)型嗎?我們需要變革嗎?或者說“持續(xù)改進”才是我們應(yīng)該采取的發(fā)展思路?

第五,如果分別就上述問題一一訪談公司內(nèi)最重要的十到二十名的管理人員,而大家的回答基本上是一致的,那么,可以認(rèn)為本公司是有“方向”的。

在影響眾人,也就是發(fā)揮影響力方面,可以進行如下思考:

第一,公司、部門、團隊里最重要的N名組織成員,他們真正認(rèn)同我們共同的發(fā)展方向嗎?他們嘴上說的和心里想的真的一致嗎?他們“心往一處想,勁往一處使”嗎?或者說,實現(xiàn)了真正的同心同德,齊心協(xié)力了嗎?

第二,一年之中,作為一把手的你,與公司、部門、團隊中最重要的N名成員,分別交談過一次、兩次或者更多嗎?好好地做過一次一對一的績效面談嗎?作為一把手的你,真的了解他們的心理動態(tài)嗎?他們了解一把手的理想、興奮點和疑慮嗎?

第三,公司、部門、團隊里,最重要的N名成員身上有鮮明的“本公司烙印”或者受到一把手個人的影響嗎?如果有的話,這些文化特色、烙印和影響是什么?

第四,作為一把手,你真的對其他人有影響力嗎?還是只是擁有職位權(quán)力而已?

“以身作則”是一條再怎么強調(diào)都不過分的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則,以至于我們可以將任何忽視了這一準(zhǔn)則的領(lǐng)導(dǎo)力理論都視為胡扯,在這一點的實踐上,可以試著這樣發(fā)問:

第一,一把手是不是真的把本公司、部門、團隊的使命、目標(biāo)和發(fā)展路線放在心上,并總是把眼下各項具體的事宜與該大方向掛起鉤來來考慮、決策?

第二,一把手是如何讓大家感受到他的方向感、做事業(yè)的精神和工作激情的?

第三,一把手的精力是如何分配的?具體說來,你的時間是如何安排的?各項事務(wù)的輕重緩急如何處理?

2019年的時候,我陪伴的一家上市公司的元老們跟我聊到與公司創(chuàng)始人的疏遠(yuǎn)感。我把這個問題反饋給了創(chuàng)始人,他也表示這是一個問題,也認(rèn)可了他們對公司的愛以及對公司發(fā)展起到的傳幫帶作用,并且一口答應(yīng)了我對他在未來的六個月中,拿出三個晚上分別跟最重要的三名創(chuàng)業(yè)元老、曾經(jīng)的老伙伴吃一頓飯的建議。但是半年后,他并沒有兌現(xiàn)承諾,辯解說自己每天都要見很多客戶、洽談很多合作伙伴,還要接受采訪、發(fā)表演講。我說你說的都對,但問題是,你永遠(yuǎn)都有時間去跑市場、見客戶、回母校發(fā)表高見,但就是沒有三個夜晚可以和你的創(chuàng)業(yè)元老一起吃頓飯。這句話好像戳到他了,過了一個月后我再問的時候,他已經(jīng)和兩個人吃過飯了。他說和他們聊完我發(fā)現(xiàn)每個人都處在公司的不同空間里,我只是看到了公司的一部分,而他們可以告訴我,他們看到的部分是什么。你可以很具體地感受到他是如何理解和實踐其時間和精力分配的,很多時候人們即使在思想層面上有了覺悟,但在行動層面上卻依然沒有改變。人們需要被提醒,甚至需要被教導(dǎo)。

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德魯克提出了經(jīng)典三問,即我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)將是什么?我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?這些提問本身是極其有力量的,可以幫助我們建立自我覺察,以對自己和經(jīng)驗世界之間的對撞進行反思。人須在事上磨,提升領(lǐng)導(dǎo)力的過程,實際上是一場證悟,一場長期工程,需要不斷地實證實修,反求諸己。

那么,反躬自問,你的領(lǐng)導(dǎo)力究竟如何?德魯克給出了一個簡單的方法來衡量“領(lǐng)導(dǎo)力是否有效”:離開一家公司時,還有多少人愿意追隨你。權(quán)力不等于影響力,也不等于領(lǐng)導(dǎo)力。職位是被授予的,但是為你贏得尊重的是你的行為。

一個人領(lǐng)導(dǎo)力的強弱又應(yīng)如何評估呢?可以從三個維度進行考量,一是多少人跟你,二是跟你的是什么樣的人,三是跟得有多近、多緊。也可以試著反過來思考,如果不是因為你身居高位,下屬還愿意跟著你嗎?

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在這個領(lǐng)導(dǎo)力的極簡模型中,我認(rèn)為指明方向是最重要的一件事情。在領(lǐng)導(dǎo)力的日常實踐場景中,大家對領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系這件事看得過重了。“要做業(yè)績,先做團隊”這句話說得沒錯,但前提是方向是對頭的。許多領(lǐng)導(dǎo)者都有些不盡如人意的地方,但是依然好過無能。單純就團隊關(guān)系而言,可能喬布斯和馬斯克作為領(lǐng)導(dǎo)者都是不及格的,他們兩個人經(jīng)常會把他們的團隊搞得疲憊不堪,但是他們是可以指明方向,并帶領(lǐng)團隊取勝的。

這幾年大家特別喜歡提“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念,但常常把關(guān)注的重點放在人和組織身上,從而忽略了業(yè)務(wù)。“教練”這個詞是從體育界挪過來的,世界上最好的籃球教練之一菲爾·杰克遜,就是憑借他的三角進攻戰(zhàn)術(shù),這一對籃球的獨到體悟贏得世人的尊重的。我認(rèn)為,從根本意義上講,一個領(lǐng)導(dǎo)者要對業(yè)務(wù)本身有獨到理解,帶領(lǐng)大家拿下比賽,而不是讓他的下屬滿意。

03
沿著企業(yè)成長看領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

這幾年來,我做研究,主要集中于組織和人力資源方面;做顧問,為一些行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的管理做一些參謀;還做企業(yè),參與創(chuàng)辦過兩家實業(yè)企業(yè),還是西貝和巴奴的股東。在業(yè)務(wù)與組織之間穿梭的工作日常中,我始終感興趣的是,如何推動一家企業(yè)的持續(xù)成長。所以,在跟高管團隊開會時,我會著重分析,限制這家企業(yè)進一步成長的主要矛盾究竟是什么?

2016年,我提出了企業(yè)成長階段論,把企業(yè)成長劃分為五個層次。在每個成長階段,最重要的事只有一件,這就是對主要矛盾、矛盾的主要方面的把握。

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第一層次,最重要的是外部環(huán)境的順風(fēng)車。

第二層次,需要關(guān)注行業(yè)競爭結(jié)構(gòu),也可以理解為品牌卡位或市占率。

第三層次,關(guān)注點應(yīng)該在戰(zhàn)略定位上,需要進行權(quán)衡取舍。

第四層次,考察的是組織能力,拼的是規(guī)?;帕?。

第五層次,則是戰(zhàn)略延展性的問題。

那么,每個層次具體該如何行動呢?我挑選了幾個重點項進行說明,分別是對機會的把握、對自身優(yōu)勢的表達和權(quán)衡取舍。

1)對機會的把握

阿里巴巴的首席參謀長曾鳴先生曾經(jīng)說過,一個企業(yè)在進行戰(zhàn)略考量時,實際上是對“想做”、“可做”、“能做”三個圓環(huán)的交集地帶的思考,這個交匯處就是所謂的“該做”,但對這三個圓環(huán)的平衡正是最為困難的環(huán)節(jié)。

在和我打交道的企業(yè)家們有一部分是1975年前出生的,這些人可能沒有很好的學(xué)歷,但是都極具膽魄。在南開迎接郎咸平先生的時候,我曾問過他,您見過這么多企業(yè)家,您認(rèn)為上一代企業(yè)家的共性是什么?他只回答了三個字:膽子大。所以這些公司“想做”這一由使命愿景驅(qū)動圓環(huán)會被放得很大,比如我長期陪伴的西貝莜面村就是這樣一個公司,每次戰(zhàn)略討論會必提西貝藍圖,希望讓全世界的每一條街都開有西貝,是顧客最喜歡的用餐地。

在2020年之后,我主要打交道的是新消費和新科技公司的創(chuàng)始人,都變成了85后。他們大多受過良好的教育、入職過最優(yōu)秀的企業(yè),在這些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)歷,會讓他們寫創(chuàng)業(yè)商業(yè)計劃書時,把“可做”這一環(huán)節(jié)分析得頭頭是道。比如從華為出來的,必提五看三定,如何看宏觀、看趨勢、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自己等等,會把市場上可做的機會點研究得非常透徹。此外,聯(lián)創(chuàng)的概念越來越流行,這幾年聯(lián)創(chuàng)和主理人幾乎成為新生代企業(yè)的標(biāo)配,很容易找到幾個聯(lián)合創(chuàng)始人,把能力的七巧板拼齊了,公司比較容易起勢。但是過了兩年之后,很多企業(yè)高管在和我交流中都會像我表達出他們的不安感,覺得老板像是把企業(yè)當(dāng)成了自己的一個大玩具。

馬斯克在他的傳記開篇留下這么一段話,“對于所有曾被我冒犯的人,我只想對你們說,我重新發(fā)明了電動車,我要用火箭、飛船把人類送上火星??晌乙且粋€冷靜、隨和的普通人,你們覺得我還能做到這些嗎?”這句話其實就是在講平衡。一個人如果有宏圖大志,可能就會自然屏蔽一些事情,沒有過多的精力照顧團隊成員的感受。

對機會的把握,我的一個體會是商業(yè)就是趨勢,市場就是拼圖。一方面,當(dāng)你真正走近很多成功的老板時,你會發(fā)現(xiàn)他們的能力沒有想象中那般出色,但是很好地把握了某一輪機會。另一方面,以茶飲行業(yè)舉例,你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)們都占據(jù)了自己獨特的生態(tài)位,無論是單價10塊錢以下、10塊到20塊,還是30塊以上。

不過,在我看來,凡是“因為趨勢,所以創(chuàng)業(yè)”的企業(yè),大多數(shù)都不靠譜。我認(rèn)為企業(yè)想要取得成功并不是追趕著趨勢去創(chuàng)業(yè)就能實現(xiàn)的,而是做著做著發(fā)現(xiàn)自己剛好長在趨勢里。歷史的大風(fēng)剛好從這里吹過,而你跟它處在同一個方向。

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2 )對自身優(yōu)勢的表達

我骨子里面是相信Product Market Fit的,但由于我在業(yè)界的口碑一直是一個組織管理專家,所以有一天我發(fā)現(xiàn)找到我的老板幾乎都是一個樣子。他們天然地對工匠精神更感興趣,喜歡提長期主義,總是在關(guān)心產(chǎn)品好不好,而常常忽略市場要不要、顧客買不買的問題。

對于To C的公司而言,無非就是推薦、客流、轉(zhuǎn)化、復(fù)購這幾件事。推薦的關(guān)鍵是看有沒有特色,能否一傳千里;客流的關(guān)鍵是看有沒有印記,能否一見就進;轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是看有沒有透傳,能否一進就買;復(fù)購的關(guān)鍵是看有沒有差異,能否一買再買。那么,究竟是哪類問題在限制企業(yè)的進一步的發(fā)展?

我們發(fā)現(xiàn),把Tiffany的品牌屬性隱藏之后,許多女性顧客并不會覺得它的產(chǎn)品特別出色,但是有了Tiffany這一品牌加持,就會魔法般地讓她們覺得產(chǎn)品很不錯。許多中國企業(yè)都有許多好的產(chǎn)品,但還不是一個好的品牌。

不過,在和新消費品牌打交道的這幾年里,讓我對未來中國品牌力量的崛起充滿信心。老一代做女裝、珠寶、包包的創(chuàng)始人中很多都是從貿(mào)易起步,后來才轉(zhuǎn)到To C,逐漸學(xué)會如何做產(chǎn)品,如何優(yōu)化運營,如何搶占流量。這些公司往往長于賣貨,具有極強的銷售能力和運營能力。而新消費這批創(chuàng)始人的風(fēng)格完全不同,在這些85后的辦公室里,他們的書架上永遠(yuǎn)不會有管理學(xué)書籍,而是大量與設(shè)計、美學(xué)、歷史、文學(xué)相關(guān)的書籍。這些創(chuàng)始人的內(nèi)心有一個豐盈的精神世界,可以投射成一種獨特的設(shè)計語言。

最好的品牌似乎總是——從我出發(fā),為你而來。這類公司做到了“從我出發(fā)”,但往往容易陷入自我過度表達的困境之中,無法實現(xiàn)“為你而來”。很多公司的產(chǎn)品很好,復(fù)購率也很高,但是當(dāng)你問顧客為什么選擇這個品牌時,他們卻往往給不出一個解釋或者理由。

對于這樣的公司,我都會跟他們強調(diào)自身優(yōu)勢的表達,你們懂產(chǎn)品,又有對品牌的認(rèn)知,所需要做的就是通過營銷建立起和消費者之間的橋梁,讓他們能用一句話說清楚買你的理由究竟是什么,營銷是塑造消費者決策的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然,也正是因為創(chuàng)始人有這樣的精神世界,導(dǎo)致他們更習(xí)慣于“從我出發(fā)”,很難“為你而來”。這時候,我就會提醒他們,哪些是你愛做的事情,哪些又是你該做的事情?貝恩咨詢通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),80%的CEO認(rèn)為他們的產(chǎn)品跟競爭對手相比是差異化的,但只有8%的消費者同意。時常警惕領(lǐng)導(dǎo)的幻覺,這是至關(guān)重要的一點。

很多創(chuàng)始人和企業(yè)家都對這一點進行了強調(diào)。我問柳傳志先生,你培養(yǎng)了這么多好干部,你覺得對干部而言最重要的事情是什么?他就說了一句話,退出畫面看畫。

張小龍說,好的產(chǎn)品經(jīng)理就是一秒鐘變成小白,站在一個普通人的視角上來想問題。

王衛(wèi)說,當(dāng)一個創(chuàng)始人不能夠再把自己拉到觀眾席上,反觀舞臺上的自己,這個公司就會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力危機。

左暉說,作為公司創(chuàng)始人,我總有一種感覺,我的最佳狀態(tài)是站在企業(yè)的邊緣地帶。

04
從企業(yè)成長階段論,到組織成長階段論

組織管理這個問題天然會跟企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度相關(guān),所以我一度不喜歡跟大企業(yè)、中年企業(yè)打交道。在我看來,所謂的中年企業(yè),就是創(chuàng)業(yè)超過15年,營收十幾個億或者小幾十個億,說大不大,說小不小。這類企業(yè)大多都十分欠缺組織管理,所以我總愛動員它們多跟少年企業(yè)取經(jīng),幫助自己找回一些少年氣。但這兩三年下來,我開始重新懂得敬重這些中年企業(yè),因為我發(fā)現(xiàn)很多少年企業(yè)在根本意義上是無法長大的。

企業(yè)其實就和小孩一樣,一個小孩在五六歲的時候都很可愛,充滿了生命力,有著無限的創(chuàng)意。但步入青春期之后就不一樣了,有的人讓爸媽欣慰,有的就令人十分頭疼了。成年之后差別更大,許多都成了普通人,但問題是,許多企業(yè)可活不到成年。

從2020年開始,我開始陪伴這些新消費、新科技的少年企業(yè),在這三年的交流中,你會發(fā)現(xiàn)不同的創(chuàng)始人的認(rèn)知突破速率是天差地別的,有的每三個月都會進化一次,仿佛沒有認(rèn)知上限;有的年年聊的都是相同的內(nèi)容,認(rèn)知已經(jīng)滿了。

在這個過程中,我看到了業(yè)務(wù)背后的人和組織的問題,核心就是創(chuàng)始人的認(rèn)知突破。事在人為,任何時候高管團隊的意愿和能力都比組織體系更重要。于是,我從企業(yè)成長階段論中發(fā)展出了組織成長階段論。

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我在每兩個階段之間又增加了一個點五的階段,1.5階段的關(guān)鍵是找到真高管,2.5階段是實現(xiàn)強領(lǐng)導(dǎo)力+強執(zhí)行力,3.5階段是聚焦自家長成的經(jīng)理人,4.5階段是關(guān)注體系中的“壞孩子”。如果企業(yè)業(yè)務(wù)到第三階段戰(zhàn)略定位之后跑不動了,往往是1.5和2.5階段的組織任務(wù)沒有完成。

接下來,我挑選三個重點項進行具體的分析,第一就是真高管的問題,第二就是強領(lǐng)導(dǎo)力+強執(zhí)行力的問題,我把它叫做上下同心,第三體系內(nèi)的“壞孩子”。

1 )真高管

我的觀察是,一個處于10個億以內(nèi)的新消費公司,如果能找到三個真高管,在公司經(jīng)營環(huán)境沒有發(fā)生巨大變化的情況下,大概率是可以做到30個億的。因為連這些30億的新消費公司里,很多都找不到三個真高管。

那么,究竟什么叫真高管?我認(rèn)為有兩點,一是業(yè)務(wù)上能夠獨當(dāng)一面,你把工作交給他們是完全放心的;二是能跟老板進行戰(zhàn)略對話,面對他們的時候,你可以放心地說出自己的真心話。最好的人才一定是你追來的,你實踐過幾次?

我還有個體會,就是只有經(jīng)歷過登堂入室的高管才真的值錢,要警惕繡花枕頭。高管團隊中往往分為這么兩類人。一類人結(jié)構(gòu)力突出,一類人穿透力極強。

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結(jié)構(gòu)力強的人大多腦力強悍、風(fēng)格冷靜,在談工作時往往重思路,要求邏輯完整,但他們的問題是不落地,秀才起兵三年不成,分析得頭頭是道,但最后常常抓不到重點。對待這一類人,我給出的藥方是,一定要要求他們交付業(yè)績,否則就是繡花枕頭。

穿透力強的人大多心力充沛、熱情洋溢,他們處理工作重視結(jié)論,要求任務(wù)落地,但他們的問題是常常不夠細(xì)致,風(fēng)格孤注一擲,無法形成規(guī)律。這類高管在早年的時候能打硬仗,也常打勝仗,但是駕馭不了大團隊,凡事親力親為才能有所感覺,總結(jié)不出規(guī)律來,是一件麻煩的事。對于這類高管,我提供的藥方是,要求他們交付體系和團隊,否則是不堪大用的。

去年有一個新消費公司的創(chuàng)始人問我,說他們的高管團隊中恰好有這么兩批人,到底是提高結(jié)構(gòu)力容易一些,還是提升穿透力容易一些。我的體會是培養(yǎng)一個穿透力強的人的結(jié)構(gòu)化思維是更簡單一些的,穿透力的提升是一件很困難的事情。但我這幾年犯了一些錯誤,從世界五百強企業(yè)里找了很多高管,都是結(jié)構(gòu)力強但穿透力不足的人,思路清晰,面面俱到,但是刀子捅進去卻攮不出血來。

我曾經(jīng)勸一個男裝企業(yè)的老板解雇他們的營銷副總裁,因為他們的人力資源總監(jiān)找到我說,三個月的時候團隊里就有人對這位高管略有微詞,但這位老板覺得這位高管是好不容易從一家世界五百強公司挖來的人才,應(yīng)該給他更多的時間,堅持再給他三個月搭建起完整的體系,三個月結(jié)束之后,又給了他三個月繼續(xù)熟悉公司。關(guān)鍵問題是,這位副總裁的上任從始至終都沒有為公司的產(chǎn)品銷售帶來任何改變。

這位人力資源總監(jiān)讓我和他們老板吃頓飯聊一聊,當(dāng)時這位營銷副總裁也在場,于是我問他,你們家是做男裝的,正好我是一個男士,你能不能給我一個購買你們家產(chǎn)品的理由。他說,第一點,我們這款男裝代表了法式優(yōu)雅。我說,我聽不明白什么叫法式優(yōu)雅。他又說,第二點,我們最新一季的新品發(fā)布體現(xiàn)了什么什么樣的流行趨勢。我說,可能有一點感覺,但你說的語言我也聽不懂。他又說了第三點,我們這個面料有黑科技。我說,確實可能科技含量很高,但和我有什么關(guān)系呢?

幾個來回之后,這個營銷副總裁可能覺得沒法和我溝通,自己吃完飯就說有事先走了。他走了之后,我跟老板說,你們的聯(lián)創(chuàng)對這個副總裁不滿多時了,你把他喊過來我們聊一聊。聯(lián)創(chuàng)來了之后,我也提出了同樣的問題:給我一個買你們家男裝的理由。他說,叢博,你應(yīng)該經(jīng)常出差吧,出差的時候應(yīng)該會帶一件西裝,熨燙是不是很麻煩?我就給你推薦我身上的這款西裝。他麻溜地把身上的西裝脫下來,跟我說把這個西裝擰巴擰巴裝進袋子里,還可以上去踩兩腳,拿出來一抖摟還能穿。他說,買這款西裝就一個理由,沒有褶,不用熨。

我認(rèn)為,一個優(yōu)秀的營銷副總裁最關(guān)鍵的是,能否用簡潔明了的語言給顧客一個購買理由,否則,即使在體系培訓(xùn)上有所建樹,但是顧客不買單,也無法實現(xiàn)真正的銷售增長。

2) 高管結(jié)構(gòu)論,五種角色和兩種風(fēng)格

今年年初我產(chǎn)生了一個體會,我發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀的企業(yè)都勝在團隊結(jié)構(gòu)的搭建上。在一個好的高管結(jié)構(gòu)里,我總是關(guān)心五種角色和兩種風(fēng)格。

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·五種角色

第一,誰是方向盤?尤其對于科技類這種高投入、高產(chǎn)出、高風(fēng)險的公司來說,最重要的就是方向性的決策,因此,是誰掌握公司的方向盤極為重要,這個人在決策時能否總是提出確鑿的證據(jù),是證明他可以進行多次正確決策的關(guān)鍵。

第二,誰是發(fā)動機?方向盤和發(fā)動機這兩個角色往往由兩個人扮演。比如我去年調(diào)研萬華化學(xué)的時候發(fā)現(xiàn),廖總是一把手,是掌握方向盤的人,而中央研究院的負(fù)責(zé)人華總則是一個巨大的發(fā)動機,不僅自己的研發(fā)能力很強,還能帶領(lǐng)團隊一起向前。

第三,誰是油門?還是以科技類的企業(yè)為例,科技類的企業(yè)面臨三個難關(guān),一是產(chǎn)品關(guān),二是市場關(guān),三是管理關(guān)。油門這個角色有兩個作用,一是警惕企業(yè)過度創(chuàng)新,幫助企業(yè)在該市場化的時候,勇敢地從技術(shù)走向產(chǎn)品。二是幫助企業(yè)真正把產(chǎn)品賣出去,從產(chǎn)品走向市場。能不能過市場關(guān),就要看高管團隊里有沒有一個好的營銷副總裁。

第四,誰是剎車?前三個角色都是往前沖的,那么誰負(fù)責(zé)讓公司冷靜下來就顯得尤為重要。我去年合作的一個市值700億的科技類公司,最大的剎車鍵就是它的財務(wù)總監(jiān)。這個公司幾次命懸一線,都是財務(wù)總監(jiān)提醒公司一定要減少投入,適時止損。

第五,誰是傳動軸?這個角色真的是一個團隊中的最佳第六人,他不在存在于具體的業(yè)務(wù)條線里,但是可以幫大家聯(lián)動起來,是一個好的運營主管,好的人力資源總監(jiān)。

我的體會是,好的高管結(jié)構(gòu)就像一塊拼圖,結(jié)構(gòu)力是大于心腦體的,企業(yè)獲勝是勝在群體動力學(xué)這個方面。

·兩種風(fēng)格

第一種風(fēng)格是熱情洋溢的。一個公司總要有幾個人負(fù)責(zé)發(fā)散思維,不斷地提出新想法,也許想出來的十個點子,九個都會被否決,但只要有一個點子在不斷試錯的過程中被認(rèn)可了,就是有意義的。創(chuàng)始人們常常都是這樣的風(fēng)格,我覺得這也是企業(yè)家精神的一種體現(xiàn)。另一種風(fēng)格是沉穩(wěn)克制,會提醒大家要做減法,要有所收斂。

有時候看到那種熱情洋溢的老板,我會反過來問他一個問題,誰是你這個組織里“靠譜的保守派”?也許你不喜歡他的風(fēng)格,但他是能讓團隊冷靜下來的,值得信賴的。

那么,創(chuàng)始人跟高管到底是一種什么關(guān)系?創(chuàng)始人是一個指揮官型的角色、一個英雄型的角色?還是一個教師型、教練型的角色?許多企業(yè)慢慢就停止生長了,很多都是因為老板停留在指揮執(zhí)行的層面,或者一個勁地沖鋒陷陣,也有可能是團隊人員的能力封頂了。一個企業(yè)成長到2.5階段,在某種意義上就是要不斷找到能夠捅破組織天花板的人。

值得警惕的是管理團隊中的白領(lǐng)員工藍領(lǐng)化,尤其在那些效率至上的公司,往往成也蕭何,敗也蕭何。在這些公司里,高管團隊過于依賴?yán)习宓囊庖姾椭甘?,凡事都依老板臉色行事,?dǎo)致多元聲音的消失,團隊無法邁入創(chuàng)新、創(chuàng)發(fā)、創(chuàng)造的組織形態(tài)之中。老板究竟對人信不信任、尊不尊重,這是問題的關(guān)鍵,組織文化和組織氛圍往往都是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的投射。

05
自我期許與自我實現(xiàn)

作為普通人,你未必要創(chuàng)業(yè),但你可以成為好的律師、醫(yī)生、稱職的老師……那么,你該如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力?你是否很好地帶領(lǐng)了自己?是否為自己指明了方向?

2016年農(nóng)歷春節(jié),我和太太到哈佛、耶魯、哥大、斯坦福等一系列美國名校進行訪學(xué)。訪學(xué)期間,對我觸動最深的就是哈佛商學(xué)院傳遞的教育觀。哈佛商學(xué)院的教室和會議室里幾乎沒有什么裝飾物,只在墻壁上張貼了一些學(xué)生的肖像和問答。他們對學(xué)生提出的問題是:“告訴我,在你唯一寶貴而狂野的一生中,你究竟為哪件大事而來?”

從哈佛畢業(yè)多年之后,學(xué)生們可能會忘記課程的內(nèi)容,甚至于忘記老師的姓名,但極有可能會永遠(yuǎn)記得當(dāng)初的自我期許。我始終相信,人生是持續(xù)而反復(fù)的構(gòu)造,人們只能活在對自己的期許之中,這亦即一場領(lǐng)導(dǎo)力的自我實現(xiàn)。

我所經(jīng)歷的最美好的教育似乎總是一個通過不斷地告訴你“是什么”以幫助你厘清“你是誰”的過程。

我曾經(jīng)在大連育名高中就學(xué),這是一所很強悍的高中。在這樣的學(xué)習(xí)環(huán)境里,我只有生物這一門課的成績遙遙領(lǐng)先,成為我灰暗的高中三年中最為珍稀的慰藉。1997年克隆羊的出現(xiàn)帶來了2000年初的生物熱,再加上陳章良院士的那一句“21世紀(jì)是生物的世紀(jì)”,我的生命仿佛被點燃,義無反顧地選擇了南開大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院。

但在大三那年暑假,我突然意識到未來的人生似乎并非想象中那樣順?biāo)欤頌樯锵祵W(xué)子,我面臨著十分嚴(yán)峻的就業(yè)環(huán)境。我的師姐顏寧跟我聊了一個晚上,那次對話給我的感受就是:生物系只獎勵天才,但我并不擅長,也沒那么喜歡,只是生物課程的成績不錯。

對未來的思考讓我產(chǎn)生了一場頓悟,我給自己畫了三個圈,開始重新審視自己的才能和興趣。第一個圈是“什么是你的gift”,第二個圈是“對什么充滿熱情”,第三個圈是“怎樣的經(jīng)濟生活”。

我請教了很多職場中的資深人士,在和他們的交流中,我才覺知,由于父母做生意的緣故,我天生就對這件事情充滿興趣。在深刻剖析自己所畫的三個圈后,我下定決心,一定要學(xué)商科,并選擇了人力資源這個方向。

在教練領(lǐng)域有這樣一個公式,績效=潛能-干擾。因此,高績效的實現(xiàn)依賴于干擾項最大限度的降低和潛能最大程度的放大。我在書里面寫了這么一段話,“我真正相信和追求的東西,是你生來就是天才,便要去兌現(xiàn)你的天賦”。潛能的最大化就是兌現(xiàn)天賦的過程,你要充分地帶領(lǐng)好自己,Built to Become,活成你本該成為的樣子。

很多人把“喜歡”和“能夠”混為一談,喜不喜歡是一個人的特質(zhì),而能不能夠則是一種能力的體現(xiàn)。有的人不喜歡數(shù)字,但是能夠做好財務(wù),這是一種后天教化的結(jié)果。但人人生而不同,喜歡是潛意識中的動機,是無法撲滅的火苗。在我看來,沉迷比用功更重要。

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雇傭你自己的天分,這是一件極為重要的事情。在能力和特質(zhì)兼?zhèn)涞慕粎R地帶,你就可以體驗到一種如魚得水的感覺。但是很多人都處于扭曲成才這個象限之中,迫使自己適應(yīng)并發(fā)展于自己毫無興趣的領(lǐng)域。我喜歡,我愿意,我擅長,我覺得有意義,這就是每個人的天才領(lǐng)域。你不需要成為任何人的驕傲,你只是自己的主角,活你自己,并且?guī)ьI(lǐng)好你自己。

柳傳志先生早年接受采訪時說過這么一段話,“我如實跟大家說,最開始創(chuàng)業(yè)的時候,沒想到說為國家為社會,首先還是帶著這些人出來生存。后來,當(dāng)有人跟著我把這個公司辦起來,就有了為這些人負(fù)責(zé)的責(zé)任感。這跟個人的追求是沒有關(guān)系的。”換言之,真正的領(lǐng)導(dǎo)力是由內(nèi)及外、逐漸拓寬的過程。你完全可以成為一個好丈夫、好妻子,抑或好父親、好母親,成為你身邊人真正值得信賴的一名好朋友。成為一名對自己足夠負(fù)責(zé)任的人,我認(rèn)為就已經(jīng)足夠了。

斯坦福大學(xué)教授馬奇對領(lǐng)導(dǎo)力的理解是,既有足夠的激情,也能做到足夠自律。他經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上講《堂吉訶德》,這部小說中最重要的句子就是“我知道我是誰”。因為堂吉訶德知道自己是誰,所以在每一次面臨決策的當(dāng)口,都會毅然地像騎士一樣行動。他是按照自我期許的身份邏輯來行事的。

在這個意義上,我覺得領(lǐng)導(dǎo)力是要成為更好的自己。它表明一種態(tài)度,一個人并非是因為期待好的結(jié)果而做出了那些偉大的行動,反過來,你做出了偉大的行動,只是因為對于那樣的人而言,這就是適當(dāng)之舉。顯然,這樣的愿景會有一定的局限性,但我覺得對于奮進之人卻也是必要的。

我最近一次淚流滿面,是2022年的12月18號,由法國隊和阿根廷隊進行的卡塔爾世界杯決賽。這是梅西第五次參加世界杯,但大家清楚地明白,這也將是他的最后一次了。整個決賽的過程,簡直過于跌宕起伏了。阿根廷早早地取得了2:0領(lǐng)先的成績,但是比賽臨近尾聲,姆巴佩的兩個進球?qū)⒕謩菖まD(zhuǎn),最后阿根廷隊是憑借著加時賽的點球取得了勝利。這一夜,球王降世。

有一名叫苗錕的編導(dǎo),寫了一段極好的文案,“一個好人收獲了他應(yīng)有的完美結(jié)局,這是成人世界最美好的童話,無數(shù)人被這樣的故事激勵了,因為人們看到了生活本來的樣子。但梅西同樣給了人們一個啟示,即便是像他這樣不世出的天才,也要經(jīng)歷無數(shù)磨難,沖破艱難險阻,在品嘗了這么多的失敗、逆轉(zhuǎn)、嘲諷、謾罵之后,方才浴火重生,登上頂峰。”

這段話寫出了我的心聲。我是無法不愛梅西的,他出生于一個并不富裕的家庭,患有先天性的生長激素缺乏癥,俗稱侏儒癥,但他愛足球,執(zhí)著地愛著足球。在此后漫長的歲月中,他始終勤奮、專一,為夢想而戰(zhàn),永不放棄。

那一夜對我來說,就是梅西大戰(zhàn)風(fēng)車,他拼盡全力,不留遺憾。他呼喚出我們每一個人心中的英雄夢想——我們在許多時候,可能都不知道自己究竟是誰,就像堂吉訶德那樣,但是,我們非常清楚我們想象自己是誰,或者應(yīng)該是誰,想要是誰。

梅西在后來接受訪談時說了這么一段話,他說,我會告訴那個少年時候的梅西,一些無法想象的、非凡的事情正在等著他,他會擁有一段美好的旅途,他終將克服艱難時刻,永遠(yuǎn)不要放棄夢想。他會得到他最渴望的回報。他會擁有一個圓滿的結(jié)局,就像電影一般。

要足夠真誠地去面對自己,也要足夠勇敢地去成就自己,你生來就是天才,去兌現(xiàn)你自己的天賦。我想這就是一個普通人的領(lǐng)導(dǎo)力所在了,是一個平凡人的英雄夢想,活出你自己的風(fēng)采就好,去贏得那座屬于你自己的世界杯,所以請務(wù)必帶領(lǐng)好你自己。

 
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