作者｜鹿堯
一個(gè)人同時(shí)管理10家公司，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域跨度相當(dāng)大的情況下，還要做到全球頂尖。
這聽起來(lái)有點(diǎn)懸乎，但馬斯克卻做到了。馬斯克還有一個(gè)知名的外號(hào)——硅谷鋼鐵俠，離開PayPal后，他先后投資、創(chuàng)立了包括SpaceX、特斯拉、Solar City、Neuralink等知名企業(yè)，加上剛剛收購(gòu)的Twitter，他可以說是世界上最忙的老板。
7點(diǎn)鐘起床，凌晨1點(diǎn)睡覺，馬斯克曾給自己算過一筆賬，每周工作時(shí)長(zhǎng)大概在100小時(shí)，忙的時(shí)候甚至超過120小時(shí)，平均折算下來(lái)，馬斯克一天得工作17小時(shí)，其中，80%的時(shí)間都花在工程和設(shè)計(jì)上，SpaceX和Tesla占據(jù)大頭。
厲害的是，即便忙得不可開交，馬斯克旗下的公司卻井井有條。
有人曾把他的時(shí)間管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)為“Time Boxing”，即以5分鐘為單位，把一天拆成288個(gè)時(shí)間塊，并設(shè)置好deadline。馬斯克十分推崇一心多用，比如邊開會(huì)、邊處理其他事務(wù)，為了避免閑聊，他提倡發(fā)郵件不打電話，盡管這看起來(lái)很反人性。
如果按照這個(gè)思路來(lái)推理的話，馬斯克扮演的，其實(shí)是一個(gè)典型的工程師老板角色，對(duì)比其他職業(yè)經(jīng)理人，馬斯克旗下的公司個(gè)性也相當(dāng)鮮明。并沒有太多的管理秘訣，也沒有什么OKR，甚至比貝索斯當(dāng)時(shí)創(chuàng)立亞馬遜還要極簡(jiǎn)，以事情處理為一個(gè)核心單元，解決掉一個(gè)后就換下一個(gè)。
這也是馬斯克最讓人好奇的地方，我們不妨設(shè)想一下，如果說馬斯克這種極度理性的管理風(fēng)格，能在世界范圍內(nèi)推行開來(lái)，那就意味著，包括管理學(xué)大師德魯克在內(nèi)的經(jīng)典管理體系，都極有可能被打破，甚至是重建。
01
馬斯克的管理要義
思路清奇，打破常規(guī)
和誕生在車庫(kù)里的蘋果一樣，特斯拉最開始的時(shí)候，馬斯克的辦公桌也設(shè)在弗里蒙特的工廠車間里，尤其在2018年左右，那段時(shí)間馬斯克尤其忙碌，因?yàn)樘厮估粌H要解決產(chǎn)能爬坡棘手難題，還要應(yīng)對(duì)通用、福特等傳統(tǒng)車企的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)時(shí)馬斯克還發(fā)了條推特，聲稱要把特斯拉私有化，原因很簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)厲害，他覺得相比上市，私有化更不會(huì)泄漏商業(yè)機(jī)密，還可以用來(lái)對(duì)抗空頭，保護(hù)自家股東的長(zhǎng)期利益。
這條推文很快把馬斯克送上了風(fēng)口浪尖，美國(guó)證券交易委員會(huì)起訴他違反證券法，認(rèn)為他通過發(fā)布不準(zhǔn)確的信息來(lái)操縱股市，要求罰款的同時(shí)，還禁止馬斯克繼續(xù)擔(dān)任特斯拉的高管或董事，這場(chǎng)訴訟風(fēng)波直接將特斯拉的股價(jià)跌幅超過10%。
這種近乎兒戲的行為，讓當(dāng)時(shí)很多人一度懷疑馬斯克究竟適不適合做管理者？
馬斯克的管理風(fēng)格向來(lái)直接，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾報(bào)道，當(dāng)馬斯克得知每當(dāng)有人走近一輛汽車，這條裝配線就要停下時(shí)，即使負(fù)責(zé)人告訴他是出于安全，但他還是生氣，甚至跑到裝配線上用頭去撞車，并且質(zhì)問對(duì)方“這能有什么傷害？”
盡管當(dāng)時(shí)特斯拉被爆出有數(shù)十位高管離職，大部分理由是因?yàn)楹婉R斯克的意見不和，或者忍受不了非人的工作強(qiáng)度，但馬斯克本人對(duì)此倒沒覺得有什么，他甚至還寫了封內(nèi)部信，“特斯拉對(duì)未來(lái)做好了充足的準(zhǔn)備，公司的組織即將被重組，我們需要更加扁平化的模式來(lái)有效溝通。”
扁平化管理，意味著他本人將承擔(dān)更多的職責(zé)。他以前辭退員工的時(shí)候經(jīng)常說，“你的工作我來(lái)完成。”事實(shí)上，他真的能做到。最典型的例子，特斯拉組織改造后，馬斯克宣布直接管理公司的銷售和服務(wù)，原全球銷售總裁Jon McNeil離職，同時(shí)他還停掉了生產(chǎn)主管的工作，直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)部門，然后就有了一個(gè)相當(dāng)經(jīng)典的故事：為了督促model 3產(chǎn)能，馬斯克直接睡在了工廠里。
以身作則在馬斯克身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
關(guān)于特斯拉，其實(shí)還有一件容易被大家忽略的事情，即便特斯拉已經(jīng)相當(dāng)知名，但很多人還是很難叫出除馬斯克外的其他高管名字，個(gè)中原因，一方面馬斯克本人的公眾影響力確實(shí)大，另一方面，公司高管和員工流動(dòng)性也比較大。
但這并不妨礙馬斯克把這些公司繼續(xù)做大做強(qiáng)，和全球知名SaaS巨頭Salesforce創(chuàng)始人貝尼·奧夫一樣，馬斯克本人經(jīng)常會(huì)和媒體進(jìn)行溝通，甚至?xí)懸恍┩ǜ?，等他把所有事情都做好后，他才?huì)告知公關(guān)人員，后者的工作很簡(jiǎn)單，在極有限的時(shí)間內(nèi)執(zhí)行馬斯克給的計(jì)劃。高壓下，很多公關(guān)人員感覺措手不及，有的主動(dòng)辭職，有的精力耗竭或者被開除，留下的是極少部分。
偏執(zhí)苛刻、咄咄逼人，不愛聽取下屬意見，但同時(shí)又雷厲風(fēng)行，有前員工曾這樣形容馬斯克，“他是不好相處的老板，對(duì)員工的要求非常高，不斷挑戰(zhàn)員工的耐受力，但他總是打破常規(guī)，并鼓勵(lì)我們做同樣的事情。”
02
工程化管理10家超級(jí)公司
馬斯克是怎么做到的？
很多人吐槽馬斯克陰晴不定，早期的決策變化看起來(lái)像心血來(lái)潮，他的直接下屬經(jīng)常隨著公司戰(zhàn)略或組織結(jié)構(gòu)的變化而變化。
對(duì)此，他是這樣向媒體解釋的，“在一段時(shí)間內(nèi)，作出的決策越多，錯(cuò)誤的可能性也相對(duì)較高；然而，這比只做出極少的決策，刻意降低錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)的做法要好。隨著公司的不斷擴(kuò)大，未來(lái)的一項(xiàng)重大決策有可能會(huì)糾正，甚至扭轉(zhuǎn)先前的錯(cuò)誤決策。”
這是一種典型的創(chuàng)業(yè)思維。
簡(jiǎn)單來(lái)說，早發(fā)現(xiàn)早治療，前期暴露出的問題往往并不致命，甚至可以說越多越好，因?yàn)殡S著企業(yè)壯大，錯(cuò)誤的代價(jià)也會(huì)變得更大。這有點(diǎn)類似于冰山理論，大部分人只能看到水面上的尖尖，忽視了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和決策，而馬斯克更在意水面下的危機(jī)，愿意不斷試錯(cuò)。
就眼下來(lái)說，像特斯拉、SpaceX這樣的巨無(wú)霸企業(yè)，其實(shí)已經(jīng)到了在決策上需要謹(jǐn)小慎微的時(shí)刻，那馬斯克又是怎么做的呢？
首先，他在管理上一直遵循帕累托最優(yōu)。
在特斯拉面臨危機(jī)的時(shí)候，他把大部分的精力都投入到這家公司；剛買來(lái)Twitter時(shí)，他先處理好最基本基本的事務(wù)，找到接班人后就繼續(xù)回歸SpaceX。具體到業(yè)務(wù)上，他熟稔抓大放小，例如產(chǎn)能危機(jī)，要解決的最主要事情是擴(kuò)大產(chǎn)能，這也解釋了他為什么會(huì)因?yàn)檠b配線暫停而大發(fā)雷霆。
在很多公司里，溝通都是根據(jù)職級(jí)而定的，但馬斯克卻不推崇這套，他鼓勵(lì)員工主動(dòng)匯報(bào)。
在特斯拉早期的時(shí)候，他曾經(jīng)發(fā)郵件給大家，如果誰(shuí)在工廠里面發(fā)現(xiàn)什么問題可以隨時(shí)告訴他，他不希望是最后一個(gè)知道壞消息的人。在馬斯克看來(lái)，這種溝通方式能最大還原真實(shí)性，而且節(jié)省時(shí)間。
《特斯拉員工手冊(cè)》里，第一句話就是“我們是特斯拉。我們正在改變世界。我們?cè)敢庵匦滤伎家磺小?rdquo;馬斯克這種重新思考問題的方式，現(xiàn)在被叫做第一性原理，雖然是個(gè)被用爛的詞匯，但很多人并沒有真正理解、運(yùn)用。
舉個(gè)例子，在成立SpaceX的時(shí)候，馬斯克了解到一個(gè)火箭的所有材料成本，大約是傳統(tǒng)火箭價(jià)格的2%，馬斯克的做法是，自己購(gòu)買原材料，然后自己來(lái)造火箭。他曾在文章中指出：獵鷹9號(hào)從設(shè)計(jì)到發(fā)射用時(shí)4年半，花費(fèi)不過3億美元出頭；載人飛船，從設(shè)計(jì)到首次發(fā)射用時(shí)4年，總共花了不到3億美元。
當(dāng)他了解到傳統(tǒng)的航天工程環(huán)節(jié)繁復(fù)冗長(zhǎng)，從規(guī)劃到生產(chǎn)整個(gè)周期漫長(zhǎng)，一般研發(fā)一款火箭要投入上千工程師，但大部分耗費(fèi)心血制作的組件都無(wú)法重復(fù)使用，馬斯克就提出，將所有的飛機(jī)組建回收利用，這也解釋了為什么從2011年到2016年這段時(shí)間，SpaceX潛心研制火箭回收技術(shù)。
這種追求簡(jiǎn)單、高ROI、可復(fù)用的經(jīng)營(yíng)策略，也影響著馬斯克的管理方式。
關(guān)于這點(diǎn)，SpaceX仍然是最典型的例子。
據(jù)外媒報(bào)道，馬斯克管理SpaceX時(shí)，沿用了此前Zip2、PayPal的管理思想，精英團(tuán)隊(duì)、高工資、并且高效率。馬斯克將負(fù)責(zé)開發(fā)的科學(xué)家、工業(yè)設(shè)計(jì)的工程師、硬件焊接工人、機(jī)械師等全部放在同一個(gè)空間里，方便及時(shí)地進(jìn)行信息和技術(shù)共享。
這造就了SpaceX獨(dú)特的管理方式。內(nèi)部主要采用項(xiàng)目制管理，不同的項(xiàng)目各搭配不同的VP，再設(shè)立首席工程師管理具體事務(wù)，馬斯克也會(huì)直接參與到團(tuán)隊(duì)和技術(shù)的搭建。
在這種環(huán)境下，員工可以根據(jù)興趣和能力去選擇加入某個(gè)項(xiàng)目，這能降低人員的閑置成本，也利于員工的個(gè)人發(fā)展和滿意度。同時(shí)，每件事對(duì)應(yīng)到具體的人，而不是一整個(gè)部門，高責(zé)任感和透明度也是SpaceX的效率秘訣之一。
在SpaceX里，人員之間沒有明確的界限劃分，它的體系非常簡(jiǎn)單，分為4個(gè)職級(jí)：L1：工程師/個(gè)人貢獻(xiàn)者；L2：團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人/經(jīng)理；L3：副總裁/部門負(fù)責(zé)人；L4馬斯克。這就導(dǎo)致了一個(gè)神奇的現(xiàn)象，不論是新手還是老手，只要是軟件工程師，就都在同一職級(jí)上。
曾有員工評(píng)價(jià)這種方式，它消除了職級(jí)膨脹下的自負(fù)和過度競(jìng)爭(zhēng)，但難免讓新老手之間產(chǎn)生矛盾，如果出現(xiàn)后面的問題，那么很抱歉，只能說SpaceX不適合你。
開頭提到的時(shí)間管理，在SpaceX里其實(shí)也有體現(xiàn)，馬斯克為那些很難制造的產(chǎn)品設(shè)置了激進(jìn)的交付日期，“說好聽點(diǎn)，他一向樂觀。實(shí)際上，在設(shè)置完工時(shí)間上他是個(gè)離譜的瘋子。”有前員工吐槽，“他會(huì)假設(shè)一切順利，制定最激進(jìn)的時(shí)間表，然后假設(shè)每個(gè)人都勤奮地工作。”
馬斯克還經(jīng)常要求員工提供詳細(xì)具體的項(xiàng)目書，但他們從來(lái)不按月或周來(lái)寫任務(wù)表，因?yàn)轳R斯克更想具體到天，甚至每分鐘的時(shí)間安排。
但即便這么苛刻，馬斯克仍然能夠激發(fā)出他們的激情和動(dòng)力。這里可以體會(huì)一下他的話術(shù)，同樣是讓員工在某天下午完成任務(wù)，馬斯克不會(huì)用“我要求......你必須......”的命令語(yǔ)氣，而是這樣的口吻，“我需要.......，你可以完成嗎？”
03
單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)
以及可復(fù)用的管理資源
一件常常被忽視的事實(shí)是，馬斯克旗下的眾多企業(yè)具有一個(gè)顯著的共性：他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一。這種單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了穩(wěn)定且單一的業(yè)務(wù)流程，減少了需要人工后期干預(yù)的次數(shù)。
在企業(yè)或者項(xiàng)目建立初期，需要對(duì)企業(yè)或項(xiàng)目的運(yùn)作進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，包括設(shè)計(jì)管理流程、制定戰(zhàn)略、設(shè)定目標(biāo)等，這是一個(gè)需要大量的管理活動(dòng)和資源投入的階段。一旦這些規(guī)劃和設(shè)計(jì)完成后，企業(yè)或項(xiàng)目就進(jìn)入了執(zhí)行階段，日常的管理需求就會(huì)明顯減少。
即使需要后續(xù)的干預(yù)和調(diào)整，由于大部分的工作都是按照規(guī)劃好的流程來(lái)執(zhí)行的，有人接任就可以，也不用創(chuàng)始人來(lái)一一管理。
根據(jù)公開資料，截至2022年9月，馬斯克在特斯拉的直接下屬有27人，前段時(shí)間，被馬斯克任命為特斯拉全球副總裁的朱曉彤，也經(jīng)常工作到半夜，并且只睡幾個(gè)小時(shí)的覺，有外媒這么描述：“他是一個(gè)虔誠(chéng)地永遠(yuǎn)跟老板站在一邊的人，他的職業(yè)道德素養(yǎng)與馬斯克相似，并且能接手很多馬斯克要做的事。”
我們甚至可以進(jìn)一步想象，馬斯克的這些企業(yè)之間，實(shí)際上有許多可復(fù)用的資源，如開發(fā)團(tuán)隊(duì)。按照他熱衷的成本控制的思路來(lái)看，最好的辦法是像SpaceX里一樣，內(nèi)部不同業(yè)務(wù)之間打通，人員流動(dòng)，對(duì)可復(fù)用的部分進(jìn)行復(fù)用。這可能是多企業(yè)情況下最理想的管理方式。
如今的真實(shí)情況是，馬斯克已經(jīng)不用在這些公司的運(yùn)轉(zhuǎn)細(xì)節(jié)上耗費(fèi)過多。
這也是馬斯克最為神秘的另一面。
早在SpaceX完成火箭發(fā)射之前，主理人就把發(fā)射服務(wù)出售給了NASA、政府等客戶，這也成了公司最穩(wěn)定的現(xiàn)金流；特斯拉幾乎維持平穩(wěn)運(yùn)行，近來(lái)馬斯克的主要決策體現(xiàn)在價(jià)格的變動(dòng)上；OpenAI的火熱不用多說，馬斯克幾乎成了全球最成功的投資人之一；至于The Boring和Neuralink等公司，則由馬斯克信得過的人接管，他們不僅管理老板的資金，推動(dòng)著公司的運(yùn)行，甚至也在打理老板的生活。
