“保供”是疫情下許多企業(yè)的頭等大事，供應(yīng)鏈斷了，原料進(jìn)不來，成品出不去，企業(yè)很為難。保供的重要一環(huán)是物料持續(xù)供應(yīng)，說白了就是不能缺貨。
保供是表象，其中的內(nèi)核是庫存控制和優(yōu)化，就是要在庫存、服務(wù)和成本之間找到正確的平衡。
以下是優(yōu)化庫存和降低缺貨風(fēng)險的10個供應(yīng)鏈策略，這些解決方案都是易于實施的，但在現(xiàn)實生活中，只有少數(shù)公司付諸于行動。
1.實施供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)
有句俗話叫“You Get What You Measure”，意思是你統(tǒng)計了什么，就能得到什么，如果不做統(tǒng)計，就無法衡量績效表現(xiàn)，更不用說改善了。
企業(yè)設(shè)定庫存控制KPI非常重要，其中最主要的指標(biāo)就是庫存周轉(zhuǎn)率Inventory turnover rate，它是衡量企業(yè)每年出售庫存的次數(shù)，計算方法是用COGS除以平均庫存。
另一個指標(biāo)是持有庫存的天數(shù)，所有庫存可以支持多少天的銷售，用來評估庫存與某一個時期的銷售額的比率。
2.ABC分類法（20/80法則）
SKU數(shù)量過多，沒法面面俱到怎么辦？最實用的方法就是ABC分類法，為了優(yōu)化庫存，企業(yè)可以把主要資源集中在關(guān)鍵的“20”上，往往80%的結(jié)果是由這20%的原因產(chǎn)生的。
這是庫存管理中ABC分類法的主要原則。它將為數(shù)不多的、能給業(yè)務(wù)帶來最大收益的物品A類產(chǎn)品，以及收益最少的C類產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，而B類產(chǎn)品介于兩者之間。
關(guān)于ABC分類法的更多內(nèi)容，可以參考我之間寫過的文章：
3.清理呆滯和廢棄庫存
優(yōu)化庫存中最重要的工作就是識別出呆滯的(Slow moving)和廢棄庫存(Obsolete)，前者是指消耗速度很慢，而后者針對的是不會繼續(xù)使用的物品。
把庫存數(shù)量除以未來每天需求平均量，就可以得出庫存天數(shù)，那些明顯高于其他SKU的就是周轉(zhuǎn)慢的呆滯物料。廢棄庫存的未來需求量為零，所以庫存天數(shù)會是無窮大的數(shù)字。
識別出這些物料后，我們就要采取行動。對于呆滯物料必須停止采購，采購員要得到主管的確認(rèn)后才可以下訂單。雖然消耗得比較慢，呆滯物料還是有用得完的那天的。
廢棄庫存最為棘手，由于產(chǎn)品生命終結(jié)、設(shè)計變更或是過期等原因，物品不可繼續(xù)使用，必須要做廢棄處理。
產(chǎn)生廢棄得原因有多種，企業(yè)要吃一塹長一智，從上至下重視廢棄問題的嚴(yán)重性，建立庫存管理的流程，針對不同情況，制定出相應(yīng)的行動計劃。
如果是產(chǎn)品生命結(jié)束造成廢棄，就要去完善產(chǎn)品退出市場的流程，提前控制庫存數(shù)量，避免出現(xiàn)obsolete。
4.減少SKU的數(shù)量
在經(jīng)濟(jì)不好的時候，我們要減少SKU的數(shù)量，收縮戰(zhàn)線。我們依然可以使用20/80分析，把產(chǎn)品的銷售額從高到低排個序，然后統(tǒng)計累計銷售百分比，這樣就能輕易地看出哪些產(chǎn)品貢獻(xiàn)了最多的銷售額。減少銷售產(chǎn)品的數(shù)量有助于優(yōu)化庫存，降低供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度。
當(dāng)年蘋果公司的爆款產(chǎn)品iPhone 4手機(jī)只有黑白兩種顏色，產(chǎn)品規(guī)格的區(qū)別主要是內(nèi)存容量，是8G還是16G以上。極簡化設(shè)計讓蘋果集中了公司的資源在少量產(chǎn)品上，精益求精地打磨產(chǎn)品。
這個策略一舉奠定蘋果在智能手機(jī)領(lǐng)域的龍頭地位，并且保持至今。從供應(yīng)鏈管理角度看，蘋果管理庫存的難度比其他競爭對手要小很多。
5.實施并改進(jìn)預(yù)測流程
國內(nèi)一些民營企業(yè)沒有預(yù)測流程，生產(chǎn)計劃主要是依靠客戶訂單輸入，如果沒有訂單，就做一些庫存放在倉庫里，至于客戶是否會下訂單？這個問題壓根就沒考慮過，結(jié)果就是庫存越來越多，需要的倉庫空間越來越大。
有人可能會問，“我們以前沒做過預(yù)測，現(xiàn)在開始做來得及嗎？”來得及，什么時候開始都不晚，關(guān)鍵是邁出做預(yù)測管理的第一步。
預(yù)測的對象包括了商品需求和庫存水平，雖然預(yù)測結(jié)果和實際情況會有偏差，但它能夠幫助我們了解未來趨勢，得出可以量化的數(shù)據(jù)，并且是在一定區(qū)間范圍內(nèi)。
預(yù)測做起來了，能夠給財務(wù)提供許多洞察，包括未來的銷售額、現(xiàn)金流、應(yīng)收應(yīng)付、采購和物流的支出等，所以我們更有理由要做預(yù)測。
6.減少最小訂貨量MOQ
每個外購的產(chǎn)品都有一個最小訂購量，供應(yīng)商喜歡更大的MOQ數(shù)量，這樣可以減少他們生產(chǎn)的啟動成本，一個產(chǎn)品可以在機(jī)器上連續(xù)生產(chǎn)數(shù)天甚至是數(shù)周，從而提高工廠的產(chǎn)出量。
更大的MOQ意外著更多的庫存，當(dāng)倉庫收到大量入庫物料后，庫存水平會大幅上升。如果是快速流動Fast moving的物料，我們或許可以接受較大的MOQ，畢竟消耗量大，以后總能用完，唯一的影響是會增加庫存天數(shù)。
然而，對于使用量較少Slow moving物料就一定要留神了，這類物品的使用量相對較少，大批量采購進(jìn)來，可能要用上好幾年，萬一產(chǎn)品設(shè)計變更了，就會從呆滯品變成廢棄品，貨物就會成為死庫存。
想要降低MOQ和優(yōu)化庫存，最直接的方法就是和供應(yīng)商談判，請他們配合。如果對方堅決不同意下調(diào)最小訂貨量，說明供應(yīng)商缺乏長期合作的意向，那就可以考慮更換供應(yīng)商了。
7.VMI
Vender Managed Inventory(VMI)是一項最佳實踐的策略，供應(yīng)商獲取客戶的銷售數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)維持在客戶端一定數(shù)量的庫存。
供應(yīng)商決定補(bǔ)貨的品種、數(shù)量和頻次。在完成補(bǔ)貨之后，供應(yīng)商拿到客戶的簽收記錄，并以此為依據(jù)向客戶開票收款。
VMI可以減緩計劃波動對庫存的影響，最小庫存量起到了安全庫存的作用。VMI倉庫一般都設(shè)在距離客戶工廠很近的地方，隨時能夠提貨，運輸時間可以忽略不計。
由于庫存仍記在供應(yīng)商的帳上，客戶還可以享受到庫存優(yōu)化的“紅利”。
需要注意的是，實施VMI的前提條件是供需雙方已經(jīng)建立起了互相信任的關(guān)系，不再是“一錘子買賣”式的簡單交易，只有彼此配合、協(xié)同才能真正實現(xiàn)雙贏。
8.縮短前置時間
前置時間也叫Lead time，它指的是從收到訂單，直至貨物完成配送的全部時間，其中包括了訂單準(zhǔn)備、生產(chǎn)加工、物流運輸和入庫查驗等活動。根據(jù)訂貨數(shù)量的計算公式：
訂貨數(shù)量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 前置時間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存 – （庫存數(shù)量 + 在途數(shù)量）
前置時間越長，就會造成更多的訂購數(shù)量，從而增加我們持有庫存的數(shù)量。
前置時間包含了很多活動，這意味著我們有許多的改善機(jī)會。
通過繪制價值流分析圖，可以幫助我們找出有待改善的問題點。例如，訂單處理時間過長，銷售需要1周時間才能完成客戶訂單評估，而行業(yè)標(biāo)桿是1天，這里就可以采取行動，優(yōu)化訂單確認(rèn)流程，縮短訂單準(zhǔn)備時間。
再舉個例子，生產(chǎn)加工時間過長，對標(biāo)同行業(yè)工廠后發(fā)現(xiàn)，其他廠家使用了更先進(jìn)的制造技術(shù)，我們就應(yīng)引進(jìn)新的設(shè)備，替代已經(jīng)落伍的機(jī)器，最終提升生產(chǎn)效率，減少制造的前置時間。
9.增加訂貨頻率
根據(jù)上文中提到的訂貨數(shù)量的計算公式，增加訂貨頻率就是減少“二次訂貨間隔天數(shù)“，因為我們采購的速度更加頻繁了，訂貨間隔天數(shù)也就縮短了，這個策略同樣能夠優(yōu)化庫存和減少缺貨。
試想一下家里買菜的模式，如果你每天都會去菜場超市，自然就不會在家里囤積大量的蔬菜肉類。相反地，如果一周只去一次大型會員店，肯定會把汽車后備箱都塞滿。
增加訂貨頻率能夠降低最大庫存量，同時還可以避免缺料和呆滯庫存，因為我們隨時可以監(jiān)測到需求的異常波動，也就能夠立即作出反應(yīng)，馬上補(bǔ)貨或停止下單。
10.集中庫存
集中庫存就是把多個分散的區(qū)域配送中心合并在一起，設(shè)立中央配送中心，雖然配送的時效性和運輸成本會上升，但可以減少總庫存數(shù)量，同時避免缺貨。
分散的配送中心會形成更多的供應(yīng)鏈節(jié)點node，貨物先要從中央倉庫分撥到區(qū)域倉庫，然后才能配送給客戶，這樣就多了一個層級。每個層級都需要有庫存，同時還會產(chǎn)生運營費用。
由于庫存分散在各個區(qū)域的倉庫，總體庫存數(shù)量必然會上升。此外，需求存在波動性，如果某個區(qū)域的銷售量突然增加，很可能會發(fā)生缺貨，需要從其他倉庫調(diào)貨。
中央配送中心就可以很好地解決以上問題，由總倉統(tǒng)一發(fā)貨可以降低缺貨風(fēng)險和庫存持有水平。
