黃光裕甘冒“背著包袱整合”的風(fēng)險(xiǎn)，走的是一步“以金錢(qián)換空間”的險(xiǎn)棋。
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就在12月12日之前，人們還以為大中被蘇寧收購(gòu)只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題，但就在這一天之后，這項(xiàng)在電器零售業(yè)界頗受關(guān)注的收購(gòu)案突生變局，而且收?qǐng)鰳O為迅速。僅僅三天后，國(guó)美一方即宣布，出資36億元、借助第三方曲線收購(gòu)大中，從而將之前盛傳已久的收購(gòu)者蘇寧踢出該次爭(zhēng)購(gòu)戰(zhàn)。黃光裕又一次讓人們領(lǐng)略了速戰(zhàn)速?zèng)Q的行事作風(fēng)。為了不給張近東留出后悔和抬價(jià)的余地，甚至顧不上盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)就與大中簽署了正式協(xié)議。據(jù)了解，張近東在得悉后第一時(shí)間致電張大中探討重回談判的可能性，奈何木已成舟。
“那他為什么早不出價(jià)呢？現(xiàn)在后悔來(lái)可不及了。”在接受《中國(guó)企業(yè)家》專(zhuān)訪時(shí)，近幾天來(lái)忙于與供貨商與媒體溝通的國(guó)美電器總裁陳曉雖然滿(mǎn)臉疲倦，卻難掩得意。
而在此之前，最為各方所看好的大中的接盤(pán)者，其實(shí)是蘇寧。“哪怕蘇寧的出價(jià)比國(guó)美低2億元，大中都會(huì)棄國(guó)美而選蘇寧。”蘇寧總裁孫為民一度認(rèn)為。
感情上來(lái)說(shuō)的確可以理解。在去年那出同樣充滿(mǎn)戲劇性卻精彩的連環(huán)并購(gòu)戰(zhàn)中，張大中最先選定的接盤(pán)者是永樂(lè)，甚至永樂(lè)還為此提前支付了1.5億元定金。但僅過(guò)了3個(gè)月，當(dāng)時(shí)作為董事長(zhǎng)的陳曉就將永樂(lè)賣(mài)給了國(guó)美。這對(duì)大中來(lái)說(shuō)，意味著可能要隨永樂(lè)一同并入老對(duì)手國(guó)美，這讓張大中在感情上難以接受。在這樣尷尬的抉擇下，張大中最終選擇與永樂(lè)“分手”，并提出仲裁要求與其解約。另一方面，張大中開(kāi)始主動(dòng)接觸蘇寧等，繼續(xù)為自己尋找下一個(gè)買(mǎi)家。
另一方面，從網(wǎng)點(diǎn)的重合率來(lái)看，蘇寧在北京和大中重合的店僅僅5個(gè)，而國(guó)美和大中重合的店多達(dá)20多個(gè)——很顯然，大中更適合與蘇寧結(jié)盟。
因此在從2007年初雙方開(kāi)始啟動(dòng)談判以后，大中和蘇寧甚至約定：除非其他企業(yè)出價(jià)高于蘇寧3億元以上，蘇寧都是大中的首選。至于國(guó)美，只要兩者出價(jià)相差不超過(guò)2億元，大中都會(huì)棄國(guó)美而取蘇寧。
但事實(shí)又一次證明了最為基本不過(guò)的商戰(zhàn)準(zhǔn)則：沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人或朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。“張大中太狡猾了！當(dāng)然了，對(duì)他而言，大中電器算是他在電器上的最后一次買(mǎi)賣(mài)，想得更多也是合理的。”一向以精明著稱(chēng)的陳曉也認(rèn)為，張大中這次算是大獲全勝了。
在這場(chǎng)張大中一手操盤(pán)的“爭(zhēng)購(gòu)戲碼”中，最為核心的一條線索，就是圍繞對(duì)于大中電器的價(jià)格和價(jià)值的判斷。
任何收購(gòu)最核心的要素?zé)o非是價(jià)格。但買(mǎi)賣(mài)決定價(jià)格的首先最基本的是本身商品的價(jià)值，另外一個(gè)很重要的方面就是供求關(guān)系。大中電器這個(gè)36億元的高身價(jià)，到底是不是物有所值？
“我們已經(jīng)全面接洽了大中，其真實(shí)的價(jià)值我們最清楚，我們的出價(jià)雖然謹(jǐn)慎卻是合理的。”在與大中方面進(jìn)行談判的過(guò)程中，蘇寧方面開(kāi)出的收購(gòu)價(jià)格，正是此前盛傳的30億元。孫為民對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，“蘇寧一向都以自主發(fā)展為主導(dǎo)，外部只不過(guò)是一個(gè)輔助性手段。如果我們收購(gòu)了大中那當(dāng)然最好，只是錦上添花，但是如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)也不是什么大不了的事。從這樣的角度來(lái)判斷大中的價(jià)值，可能更符合蘇寧的風(fēng)格。”孫為民對(duì)于大中“可有可無(wú)”的看淡言論，或許在一定程度上是出于談判的壓價(jià)技巧，卻也貼切地表達(dá)出了蘇寧一貫的謹(jǐn)慎立場(chǎng)和作風(fēng)。2007年6月，蘇寧擬訂了《蘇寧收購(gòu)大中電器條款書(shū)》，并積極了解大中的財(cái)務(wù)狀況。2007年11月底，蘇寧的財(cái)務(wù)人員開(kāi)始進(jìn)入大中的主力門(mén)店?？梢哉f(shuō)，除了沒(méi)有簽訂正式并購(gòu)協(xié)議，蘇寧事實(shí)上已經(jīng)在一定程度上完成了對(duì)大中門(mén)店盈利能力的核算和大中各職能部門(mén)的清賬。
而事實(shí)上，正是在深入了解了大中資產(chǎn)后，蘇寧方面認(rèn)為大中的60多家店如果全部開(kāi)新店物理成本不過(guò)十多億元。自認(rèn)為“看清底牌”的蘇寧開(kāi)始患得患失，想向下壓價(jià)。
這給了國(guó)美機(jī)會(huì)，直到蘇寧與大中締約的最后階段，黃光裕也一直沒(méi)有放棄。陳曉透露，他在和黃光裕溝通的過(guò)程中達(dá)成的共識(shí)是：“張大中一心退出，大中電器終究是價(jià)高者得之。”
“我們?cè)瓉?lái)設(shè)想的最高上限在40億元。如果用A股市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)判斷價(jià)值的話(huà)，大中可以值60億。”陳曉表示，對(duì)于大中的價(jià)值判斷，要從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩方面來(lái)區(qū)別對(duì)待。所謂“靜態(tài)價(jià)值”，包括銷(xiāo)售規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)狀況、管理報(bào)表、租金價(jià)值、員工隊(duì)伍能力、品牌影響力等方面，也就是對(duì)大中電器現(xiàn)有的價(jià)值估計(jì)。
“但僅僅這么去判斷的話(huà)對(duì)大中并不公平。假如大中在國(guó)美的管理體系中，管理后臺(tái)建設(shè)可以有很大的提升空間，而且還可以從廠家那里充分享受到和國(guó)美一樣的合同政策，未來(lái)大中的毛利還有很大的增長(zhǎng)空間。”在陳曉看來(lái)，要從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看待大中的價(jià)值，從中找到一個(gè)雙方都可以接受的平衡點(diǎn)。
而對(duì)于待價(jià)而沽的大中電器而言，早已經(jīng)無(wú)心戀戰(zhàn)的張大中心里很明白，自己一定要“站好最后一班崗”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年“十一黃金周”期間，國(guó)美與蘇寧在北京的90多家店面的銷(xiāo)售額只有同期大中60家店面銷(xiāo)售額的90%，僅大中一家就握有北京市場(chǎng)超過(guò)五成以上的市場(chǎng)份額。出色的業(yè)績(jī)，給了大中電器更加充足的談判底氣。
在這一場(chǎng)明爭(zhēng)暗斗的商戰(zhàn)中，張近東始終保持著冷靜而謹(jǐn)慎的樂(lè)觀，黃光裕一如往常地霸氣十足且出手穩(wěn)準(zhǔn)狠，張大中則始終低調(diào)卻不失狡黠。幾個(gè)巨頭心態(tài)和策略各有不同，同時(shí)將各方的性格特征演繹得淋漓盡致。
“其實(shí)不管對(duì)于國(guó)美還是蘇寧，出這么高的價(jià)錢(qián)希望買(mǎi)下大中，在很大程度上只是為了不讓對(duì)手得逞，符號(hào)意義大于實(shí)質(zhì)意義。”一位家電連鎖業(yè)同行高層如此評(píng)價(jià)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，為了清理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并贏得市場(chǎng)空間，黃光裕甘冒“背著包袱整合”的風(fēng)險(xiǎn)，走的是一步“以金錢(qián)換空間”的險(xiǎn)棋。
最終大中落入國(guó)美懷中，蘇寧的境地會(huì)變得更加緊迫嗎？在國(guó)美收購(gòu)大中完成后，僅從門(mén)店數(shù)量上來(lái)看，目前大中有61家門(mén)店，這使國(guó)美在京共擁有117家門(mén)店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于蘇寧在京的42家門(mén)店。但孫為民則認(rèn)為此次收購(gòu)在一定程度上將使蘇寧面臨更好的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。“每次整合同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者雖然會(huì)減少，但競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模不會(huì)改變，因此不會(huì)對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局面產(chǎn)生影響。更何況合并后國(guó)美需要有一段時(shí)間的整合過(guò)程，擴(kuò)張速度自然會(huì)減慢，這給蘇寧提供了穩(wěn)健擴(kuò)張和理性發(fā)展的機(jī)會(huì)。”
而接連吞下永樂(lè)和大中“兩只大象”的國(guó)美，無(wú)疑將面臨更多整合風(fēng)險(xiǎn)的成本，以及多品牌運(yùn)作的考驗(yàn)。為此，國(guó)美將在北京成立北京大區(qū)，原國(guó)美集團(tuán)副總裁牟貴先出任北京大區(qū)總經(jīng)理，管理北京國(guó)美和北京大中兩個(gè)品牌。“雙品牌運(yùn)作”和“雙團(tuán)隊(duì)管理”這兩只殺手锏，將使得大中電器的品牌和原有管理層在短期內(nèi)仍然會(huì)比較穩(wěn)定。
“我們不僅要保留大中品牌，還要投入更多的資源，把招牌擦得更亮，影響力更大。并且對(duì)旗下三大品牌進(jìn)一步做定位區(qū)分和顧客細(xì)分，協(xié)調(diào)運(yùn)作。”陳曉并不擔(dān)心與大中過(guò)高的門(mén)店重合率，“整合的方向應(yīng)該是收縮。但關(guān)閉門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)并不是用是否重疊來(lái)衡量，而是這個(gè)店現(xiàn)在不能盈利，未來(lái)也不能盈利，同時(shí)這個(gè)店的位置也沒(méi)有戰(zhàn)略意義。”他表示，進(jìn)一步整合的成果到2008年1月份就可以體現(xiàn)出來(lái)。
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就在12月12日之前，人們還以為大中被蘇寧收購(gòu)只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題，但就在這一天之后，這項(xiàng)在電器零售業(yè)界頗受關(guān)注的收購(gòu)案突生變局，而且收?qǐng)鰳O為迅速。僅僅三天后，國(guó)美一方即宣布，出資36億元、借助第三方曲線收購(gòu)大中，從而將之前盛傳已久的收購(gòu)者蘇寧踢出該次爭(zhēng)購(gòu)戰(zhàn)。黃光裕又一次讓人們領(lǐng)略了速戰(zhàn)速?zèng)Q的行事作風(fēng)。為了不給張近東留出后悔和抬價(jià)的余地，甚至顧不上盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)就與大中簽署了正式協(xié)議。據(jù)了解，張近東在得悉后第一時(shí)間致電張大中探討重回談判的可能性，奈何木已成舟。
“那他為什么早不出價(jià)呢？現(xiàn)在后悔來(lái)可不及了。”在接受《中國(guó)企業(yè)家》專(zhuān)訪時(shí)，近幾天來(lái)忙于與供貨商與媒體溝通的國(guó)美電器總裁陳曉雖然滿(mǎn)臉疲倦，卻難掩得意。
而在此之前，最為各方所看好的大中的接盤(pán)者，其實(shí)是蘇寧。“哪怕蘇寧的出價(jià)比國(guó)美低2億元，大中都會(huì)棄國(guó)美而選蘇寧。”蘇寧總裁孫為民一度認(rèn)為。
感情上來(lái)說(shuō)的確可以理解。在去年那出同樣充滿(mǎn)戲劇性卻精彩的連環(huán)并購(gòu)戰(zhàn)中，張大中最先選定的接盤(pán)者是永樂(lè)，甚至永樂(lè)還為此提前支付了1.5億元定金。但僅過(guò)了3個(gè)月，當(dāng)時(shí)作為董事長(zhǎng)的陳曉就將永樂(lè)賣(mài)給了國(guó)美。這對(duì)大中來(lái)說(shuō)，意味著可能要隨永樂(lè)一同并入老對(duì)手國(guó)美，這讓張大中在感情上難以接受。在這樣尷尬的抉擇下，張大中最終選擇與永樂(lè)“分手”，并提出仲裁要求與其解約。另一方面，張大中開(kāi)始主動(dòng)接觸蘇寧等，繼續(xù)為自己尋找下一個(gè)買(mǎi)家。
另一方面，從網(wǎng)點(diǎn)的重合率來(lái)看，蘇寧在北京和大中重合的店僅僅5個(gè)，而國(guó)美和大中重合的店多達(dá)20多個(gè)——很顯然，大中更適合與蘇寧結(jié)盟。
因此在從2007年初雙方開(kāi)始啟動(dòng)談判以后，大中和蘇寧甚至約定：除非其他企業(yè)出價(jià)高于蘇寧3億元以上，蘇寧都是大中的首選。至于國(guó)美，只要兩者出價(jià)相差不超過(guò)2億元，大中都會(huì)棄國(guó)美而取蘇寧。
但事實(shí)又一次證明了最為基本不過(guò)的商戰(zhàn)準(zhǔn)則：沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人或朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。“張大中太狡猾了！當(dāng)然了，對(duì)他而言，大中電器算是他在電器上的最后一次買(mǎi)賣(mài)，想得更多也是合理的。”一向以精明著稱(chēng)的陳曉也認(rèn)為，張大中這次算是大獲全勝了。
在這場(chǎng)張大中一手操盤(pán)的“爭(zhēng)購(gòu)戲碼”中，最為核心的一條線索，就是圍繞對(duì)于大中電器的價(jià)格和價(jià)值的判斷。
任何收購(gòu)最核心的要素?zé)o非是價(jià)格。但買(mǎi)賣(mài)決定價(jià)格的首先最基本的是本身商品的價(jià)值，另外一個(gè)很重要的方面就是供求關(guān)系。大中電器這個(gè)36億元的高身價(jià)，到底是不是物有所值？
“我們已經(jīng)全面接洽了大中，其真實(shí)的價(jià)值我們最清楚，我們的出價(jià)雖然謹(jǐn)慎卻是合理的。”在與大中方面進(jìn)行談判的過(guò)程中，蘇寧方面開(kāi)出的收購(gòu)價(jià)格，正是此前盛傳的30億元。孫為民對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，“蘇寧一向都以自主發(fā)展為主導(dǎo)，外部只不過(guò)是一個(gè)輔助性手段。如果我們收購(gòu)了大中那當(dāng)然最好，只是錦上添花，但是如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)也不是什么大不了的事。從這樣的角度來(lái)判斷大中的價(jià)值，可能更符合蘇寧的風(fēng)格。”孫為民對(duì)于大中“可有可無(wú)”的看淡言論，或許在一定程度上是出于談判的壓價(jià)技巧，卻也貼切地表達(dá)出了蘇寧一貫的謹(jǐn)慎立場(chǎng)和作風(fēng)。2007年6月，蘇寧擬訂了《蘇寧收購(gòu)大中電器條款書(shū)》，并積極了解大中的財(cái)務(wù)狀況。2007年11月底，蘇寧的財(cái)務(wù)人員開(kāi)始進(jìn)入大中的主力門(mén)店?？梢哉f(shuō)，除了沒(méi)有簽訂正式并購(gòu)協(xié)議，蘇寧事實(shí)上已經(jīng)在一定程度上完成了對(duì)大中門(mén)店盈利能力的核算和大中各職能部門(mén)的清賬。
而事實(shí)上，正是在深入了解了大中資產(chǎn)后，蘇寧方面認(rèn)為大中的60多家店如果全部開(kāi)新店物理成本不過(guò)十多億元。自認(rèn)為“看清底牌”的蘇寧開(kāi)始患得患失，想向下壓價(jià)。
這給了國(guó)美機(jī)會(huì)，直到蘇寧與大中締約的最后階段，黃光裕也一直沒(méi)有放棄。陳曉透露，他在和黃光裕溝通的過(guò)程中達(dá)成的共識(shí)是：“張大中一心退出，大中電器終究是價(jià)高者得之。”
“我們?cè)瓉?lái)設(shè)想的最高上限在40億元。如果用A股市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)判斷價(jià)值的話(huà)，大中可以值60億。”陳曉表示，對(duì)于大中的價(jià)值判斷，要從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩方面來(lái)區(qū)別對(duì)待。所謂“靜態(tài)價(jià)值”，包括銷(xiāo)售規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)狀況、管理報(bào)表、租金價(jià)值、員工隊(duì)伍能力、品牌影響力等方面，也就是對(duì)大中電器現(xiàn)有的價(jià)值估計(jì)。
“但僅僅這么去判斷的話(huà)對(duì)大中并不公平。假如大中在國(guó)美的管理體系中，管理后臺(tái)建設(shè)可以有很大的提升空間，而且還可以從廠家那里充分享受到和國(guó)美一樣的合同政策，未來(lái)大中的毛利還有很大的增長(zhǎng)空間。”在陳曉看來(lái)，要從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看待大中的價(jià)值，從中找到一個(gè)雙方都可以接受的平衡點(diǎn)。
而對(duì)于待價(jià)而沽的大中電器而言，早已經(jīng)無(wú)心戀戰(zhàn)的張大中心里很明白，自己一定要“站好最后一班崗”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年“十一黃金周”期間，國(guó)美與蘇寧在北京的90多家店面的銷(xiāo)售額只有同期大中60家店面銷(xiāo)售額的90%，僅大中一家就握有北京市場(chǎng)超過(guò)五成以上的市場(chǎng)份額。出色的業(yè)績(jī)，給了大中電器更加充足的談判底氣。
在這一場(chǎng)明爭(zhēng)暗斗的商戰(zhàn)中，張近東始終保持著冷靜而謹(jǐn)慎的樂(lè)觀，黃光裕一如往常地霸氣十足且出手穩(wěn)準(zhǔn)狠，張大中則始終低調(diào)卻不失狡黠。幾個(gè)巨頭心態(tài)和策略各有不同，同時(shí)將各方的性格特征演繹得淋漓盡致。
“其實(shí)不管對(duì)于國(guó)美還是蘇寧，出這么高的價(jià)錢(qián)希望買(mǎi)下大中，在很大程度上只是為了不讓對(duì)手得逞，符號(hào)意義大于實(shí)質(zhì)意義。”一位家電連鎖業(yè)同行高層如此評(píng)價(jià)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，為了清理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并贏得市場(chǎng)空間，黃光裕甘冒“背著包袱整合”的風(fēng)險(xiǎn)，走的是一步“以金錢(qián)換空間”的險(xiǎn)棋。
最終大中落入國(guó)美懷中，蘇寧的境地會(huì)變得更加緊迫嗎？在國(guó)美收購(gòu)大中完成后，僅從門(mén)店數(shù)量上來(lái)看，目前大中有61家門(mén)店，這使國(guó)美在京共擁有117家門(mén)店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于蘇寧在京的42家門(mén)店。但孫為民則認(rèn)為此次收購(gòu)在一定程度上將使蘇寧面臨更好的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。“每次整合同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者雖然會(huì)減少，但競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模不會(huì)改變，因此不會(huì)對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局面產(chǎn)生影響。更何況合并后國(guó)美需要有一段時(shí)間的整合過(guò)程，擴(kuò)張速度自然會(huì)減慢，這給蘇寧提供了穩(wěn)健擴(kuò)張和理性發(fā)展的機(jī)會(huì)。”
而接連吞下永樂(lè)和大中“兩只大象”的國(guó)美，無(wú)疑將面臨更多整合風(fēng)險(xiǎn)的成本，以及多品牌運(yùn)作的考驗(yàn)。為此，國(guó)美將在北京成立北京大區(qū)，原國(guó)美集團(tuán)副總裁牟貴先出任北京大區(qū)總經(jīng)理，管理北京國(guó)美和北京大中兩個(gè)品牌。“雙品牌運(yùn)作”和“雙團(tuán)隊(duì)管理”這兩只殺手锏，將使得大中電器的品牌和原有管理層在短期內(nèi)仍然會(huì)比較穩(wěn)定。
“我們不僅要保留大中品牌，還要投入更多的資源，把招牌擦得更亮，影響力更大。并且對(duì)旗下三大品牌進(jìn)一步做定位區(qū)分和顧客細(xì)分，協(xié)調(diào)運(yùn)作。”陳曉并不擔(dān)心與大中過(guò)高的門(mén)店重合率，“整合的方向應(yīng)該是收縮。但關(guān)閉門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)并不是用是否重疊來(lái)衡量，而是這個(gè)店現(xiàn)在不能盈利，未來(lái)也不能盈利，同時(shí)這個(gè)店的位置也沒(méi)有戰(zhàn)略意義。”他表示，進(jìn)一步整合的成果到2008年1月份就可以體現(xiàn)出來(lái)。
