惠普（HP）是一家IT企業(yè)，它賣計算機、賣打印機、賣系統(tǒng)服務方案；惠普也是一家思想型企業(yè)，它分享經驗、傳播文化、宣揚觀念，一度以行業(yè)標桿、企業(yè)榜樣的形象出現(xiàn)。我們說起惠普，總是繞不開“惠普之道”。1995年，惠普創(chuàng)始人之一的戴維·帕卡德（DavidPackard）出版了《惠普之道》（《TheHPWay》），第一次對惠普的企業(yè)宗旨、組織文化、經營策略、管理方式等做了系統(tǒng)而全面地論述，而與此同時，當惠普成立至今60多年一直保持著令人驚羨的高增長業(yè)績時，“惠普之道”自然成了外界競相模仿和學習的對象。就像豐田的“生產體系”、通用電氣的“六西格瑪”、IBM的“藍色大象”一樣，惠普的“方略”也躲不了公眾關注的目光，以至最終被放大、神化。
然而，邁克爾·馬龍并不熱衷跟風、人云亦云，他寫作的《兩個人的帝國：惠普締造的硅谷神話》沒有再對“惠普之道”作詮釋和注解——要知道，再細致、考究地解讀也無法同原創(chuàng)者的陳述相提并論。所以，馬龍重現(xiàn)比爾·休伊特（BillHewlett）和戴維·帕卡德共同締造惠普的奇跡故事，為的是尋找始于“惠普之道”，獨立存在卻又不曾被發(fā)現(xiàn)的商業(yè)智慧。
馬龍把他的這部作品定位為企業(yè)傳記，并加以強調。在他看來，當今商界急需關于開明管理、持久品質和持續(xù)創(chuàng)新的原創(chuàng)理論。而這一些“稀缺”的東西恰恰是比爾·休伊特和戴維·帕卡德領導時期的惠普所富有的。正如馬龍指出，環(huán)顧當今IT企業(yè)，在比爾和戴維之后，沒有哪個公司像惠普一樣成為開明管理的典范；也沒有出現(xiàn)一個業(yè)界公認的“戴維·帕卡德”式的權威人士；更沒有出現(xiàn)企業(yè)管理的楷模人物。英特爾和微軟較之惠普贏得了更多榮譽，卻沒有被推崇為開明管理的創(chuàng)立者；蘋果的創(chuàng)新能力更為卓著，卻沒有哪位年輕的企業(yè)家想成為史蒂夫·喬布斯；谷歌贏得了高度的顧客忠誠，卻沒有人敢打賭谷歌會在半個世紀以后依然如此受人青睞。至于那些曾經模仿著惠普模式的公司，如天騰、思科、硅谷圖形、戴爾、SUN乃至早期的蘋果電腦公司，都因學習惠普好榜樣而一時光彩奪目、大放異彩。但那是過去式了，不少公司輝煌一時，但也差不多優(yōu)勢殆盡，所模仿來的企業(yè)模式（商業(yè)模式、管理方式等）也日漸呆板。相對而言，惠普是少有的那種總體發(fā)展穩(wěn)定，業(yè)績長期保持良好勢頭的公司。馬龍據(jù)此認為，這充分說明了比爾和戴維領導下的惠普公司自成體系、別具一格。但問題是，他們是如何做到的呢？
這也正是馬龍寫《兩個人的帝國：惠普締造的硅谷神話》的根本目的。“簡單描述比爾、戴維和公司的故事，列舉重要的組織架構圖和產品開發(fā)歷程是遠遠不夠的，最需要說明的是‘為什么’和‘怎么辦’，為什么會出現(xiàn)經營危機？為什么比爾和戴維看待事情的觀點與同行不同——通常更有遠見？他們如何解決問題（或者，偶爾也把事情弄糟）？為什么他們選擇了史無前例的道路？他們如何發(fā)展自己的事業(yè)？他們的解決方案效果如何？”馬龍旨在揭示比爾、戴維在創(chuàng)建惠普帝國的歷程中所形成的種種經驗和策略，從而間接地探討了惠普之所以成“道”的發(fā)展邏輯和歷史脈絡。例如，馬龍說“他們之所以作出無數(shù)個偉大的經營抉擇，是因為他們具有高尚的品格。在處理各類棘手的問題以及面對來自投資商、員工和顧客的重重壓力時，他們總是在想——‘現(xiàn)在該做什么？’所有的偉大經營抉擇都體現(xiàn)了他們的人格魅力——惠普之道是真實的見證（雖然惠普之道也并不至臻完美）”。在眾多對“惠普之道”的詮釋版本中，馬龍的理解無疑是獨到的，他不僅真實地還原了“惠普之道”，而且還通過它突顯了商業(yè)中不可或缺的人的因素、人性。
事實上，“惠普之道”中最為人稱道的就是它的“以人為本”理念——基于人性善的假設，認為只要給予員工適當?shù)氖侄魏椭С郑麄冊敢馀ぷ?，就一定會做得很好（這個理念和強調創(chuàng)新、注重細節(jié)、成果導向、團隊精神、進取攻擊性、服務客戶和社會責任感共同構成了“惠普之道”）。比爾·休利特曾說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能夠做得更好。”當然，很多人會因此以為悟到了惠普文化的精髓，認為只要公司“以人為本”就能實現(xiàn)偉大、追求卓越。然而，這是種誤會，也是對馬龍的誤解。在世界各地公司，“以人為本”屢見不鮮，但它只是原則，而不是規(guī)則。不同的立場、角度和方式，“以人為本”的詮釋也是不同的。對于日本公司來說，以人為本可能就是“終身雇傭制”；對于中國公司來說，可能就是“人與公司和諧共處”；而對于惠普，在馬龍的敘述之下，惠普的“以人為本”有一定的不變與變——“不變”的是關注人的持久發(fā)展，是讓員工們自己找到學習、提高的機會，最大程度地發(fā)揮員工的潛能，尊重人的長期行為；“變”的是因時因地因客觀環(huán)境的變化而稍作調整、不斷完善。例如，惠普公司沒有打卡和考勤制度，也一貫采取門戶開放政策、彈性工作時間等，但在1993年，惠普公司就取消了以往每天上午10點，下午3點的“茶歇”時間，對員工外出時間也作了一些限制。當很多人據(jù)此指責惠普說一套、做一套，違背了既定主張，但惠普卻以行動和成效告訴世人，“以人為本”也需要“與時俱進”。
就此看來，比爾·休伊特和戴維·帕卡德的英明決策為惠普奠定了成為一個帝國的所有基礎：人文關懷、創(chuàng)新意識、團隊協(xié)作、行動導向、持續(xù)改善、誠信經營。通過馬龍的努力，我們目睹了惠普的兩位締造者如何面臨重大抉擇，沉著應對、理性抉擇的。不管你是否認可，比爾、戴維是卓有成效的創(chuàng)業(yè)者和管理者，他們的商業(yè)智慧無論在過去、現(xiàn)在或未來都一樣適用于企業(yè)管理。于是，閱讀馬龍的《兩個人的帝國：惠普締造的硅谷神話》的意義除了紀念，還有追尋……
